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Gestion des ressources humaines : des paradoxes, et pour longtemps

Publié le

Nicolas Flamant, Directeur des études d'Entreprise et Personnel

Les entreprises citées

En partenariat avec Industrie Explorer

Sans doute a-t-on conclu un peu vite que les tensions qui traversent aujourd'hui les entreprises sont la conséquence d'une transition. Elles résulteraient du passage d'un modèle d'entreprise communautaire, intégrée et intégratrice dans la longue durée, vers celui de l'entreprise ouverte, complexe et instable, tournée vers une économie de la demande et plus individualisante. Or l'expérience montre que les tensions découlent moins de la transition que de la coexistence de ces modèles. Ne tente-t-on pas sans cesse de faire coexister plus de fidélisation et plus de mobilité ? Plus d'individualisation et plus de cohésion sociale ? Plus d'autonomie et plus de contraintes organisationnelles ? Et bien d'autres paradoxes encore.

C'est à travers ces paradoxes que la fonction RH est en train de se redéfinir. A l'heure où, ici et là, l'expertise RH s'industrialise sur des plates-formes de service, le coeur de métier est plus que jamais politique. Il doit répondre aux impératifs de régulation et de transversalité, à l'exigence de traduction entre des impératifs économiques, organisationnels, sociaux, sociétaux. Plus que jamais la fonction RH doit porter une vision système et sans cesse rappeler que tous ces impératifs sont interdépendants.

Son premier défi est de faire coexister ces modèles, pour répondre tant aux objectifs de performance économique qu'à l'exigence de qualité des contextes et des situations de travail. Dans cette perspective, la fonction RH se doit notamment de revisiter le terrain longtemps abandonné des organisations. Non pas pour dessiner de nouveaux modèles, mais pour définir les conditions de coopérations et de cohésion dans un système soumis à plus d'interprétation et de contraintes, à plus de négociation et de contractualisation.

Dernier paradoxe, et non des moindres, la capacité d'éclairage et d'anticipation de la fonction RH auprès des opérationnels passe d'abord par sa capacité à répondre aux enjeux économiques et de gestion de court terme. Mais à trop se concentrer sur ce dernier objectif, le business partner risque bien de se réduire à une fonction de finance partner, étroite et de court terme. C'est pourquoi on attend plus que jamais de la fonction RH qu'elle allie l'exigence de réflexion critique à la finalité opérationnelle.

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