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L'Usine de l'Energie

Gérer un projet complexe dans le nucléaire : le rôle de l’ingénierie dans le développement de nouveaux programmes 

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Publié le

Les projets industriels du nucléaire, qu’il s’agisse de nouvelles constructions comme de grands programmes de maintenance, ont une ampleur et un nombre d’interfaces particulièrement importants. Une des clés de succès réside dans la mise en œuvre d’un Project Management Office décliné à tous les niveaux de l’entreprise.  

Gérer un projet complexe dans le nucléaire : le rôle de l’ingénierie dans le développement de nouveaux programmes © D.R.

Rappelons tout d’abord que les coûts d’exploitation de l’industrie nucléaire sont relativement modestes au regard des investissements (neufs comme de maintenance) : produire au plus tôt, sans perturbations, est un impératif. L’enjeu pour les industriels est d’abord et avant tout un enjeu de maîtrise de la qualité et des délais des chantiers, comme de leurs coûts.

Il est d’usage d’associer les enjeux de maîtrise industrielle des projets nucléaires à ceux des projets neufs. S’il s’agit à n’en pas douter d’un enjeu fondamental, il n’en demeure pas moins qu’un enjeu tout aussi important pour l’industrie nucléaire à travers le monde réside dans la maîtrise de ses programmes de maintenance. Pour des raisons de coûts (EDF évalue par exemple le coût de son programme « Grand Carénage » à 55 milliards d’euros) mais aussi pour réussir la poursuite de l’exploitation des installations nucléaires le plus longtemps possible, dans les meilleures conditions de sûreté.

Une double complexité des programmes de maintenance par rapport aux projets neufs

Dès lors qu’un exploitant exploite plus d’une dizaine d’installations nucléaires, l’ampleur de leur programme de maintenance est supérieure à celle de tous les autres programmes industriels à travers le monde, nucléaires ou non. Ampleur temporelle car un tel programme s’étend a minima sur quinze ans, ampleur géographique car s’appliquant à plusieurs sites et donc à plusieurs bassins industriels et d’emplois aux compétences hétérogènes.

L’autre particularité de cette industrie est le contrôle exercé par les autorités de sûreté et la difficulté à définir et figer suffisamment tôt les exigences en matière de sûreté nucléaire. Ce schéma de fonctionnement  a des répercussions importantes sur la gestion des projets, avec des exigences en matière de sûreté qui peuvent être amenées à évoluer. Pour le programme Grand Carénage, l’autorité de sûreté française (l’ASN) a ainsi annoncé qu’elle n’envisageait pas une définition validée des exigences de sûreté pour le fonctionnement des tranches au-delà de 40 ans avant… 2019. Pour autant, EDF doit faire des choix avant 2019 pour mener des études détaillées et commencer à consulter les entreprises. Le défi posé est donc celui de la gestion de la complexité : il s’agit de parvenir à intégrer les exigences de l’ASN au fil de l’eau.

Une complexité qui se renforce globalement

Cette gestion de la complexité, qui nécessite une agilité et une adaptation permanente, s’accroît encore avec la mondialisation que connaît actuellement l’industrie nucléaire: les nouveaux projets sont de plus en plus internationaux, ce qui conduit à une évolution des pratiques et une complexification des schémas contractuels et organisationnels.

Dans le même temps, les différentes autorités de sûreté mondiales demandent des niveaux de démonstration de sûreté aboutis de plus en plus tôt dans les projets, obligeant les industriels à une très forte anticipation.

Une cellule pivot pour prendre en compte tous les enjeux

La clé réside techniquement dans la création d’une fonction de gestion de projet dite PMO (Project Management Office). Il  s’agit d’intégrer aux différents niveaux de l’entreprise l’ensemble des enjeux nécessaires à la réussite du projet (Reporting,   Budget , Planning, Risques, Sûreté, Management des ressources et de la sous-traitance…)

Cette fonction est essentielle à trois niveaux.

Premièrement,  elle permet de mobiliser et de faire fonctionner de manière cohérente les niveaux stratégiques, opérationnels et économiques de l’entreprise au service du projet et de ses enjeux. Par exemple, nous savons que de tels projets nécessitent d’avoir des partenaires industriels fiables capables de s’inscrire dans la durée : il faut donc que les politiques Achats des entreprises puissent servir ces objectifs en cohérence avec les enjeux de l’entreprise.

Deuxièmement, elle vise à s’assurer, en s’appuyant sur une organisation dédiée, que l’impact du projet sur le fonctionnement quotidien de l’entreprise est sous contrôle.

Troisièmement, elle joue un rôle crucial en matière de pilotage : en priorisant les projets, en assurant la gestion des interfaces, en sécurisant et en maîtrisant ceux porteurs d’enjeux majeurs, en produisant un état d’avancement des projets conforme à la réalité.

Cette fonction de PMO doit être déployée aux différents niveaux de l’entreprise : au niveau de la direction, au niveau de chaque entité d’ingénierie contributrice, au niveau de chaque site où des travaux seront réalisés. Le PMO est un support stratégique de la Direction Générale d'une entreprise, et un support opérationnel auprès des responsables de projet. Il favorise l’homogénéisation et le déploiement de pratiques communes. En permettant aux entreprises d’agir et de réagir de façon appropriée, le déploiement d’un PMO est assurément une des clés du succès pour conduire les grands projets industriels d’aujourd’hui et de demain.

Thomas Branche, Directeur général adjoint du pôle énergie chez Assystem

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