Générale des eaux, Lyonnaise Dumez : l'heure du recentrage

Un carnet d'adresses devenu suspect, des activités de plus en plus consommatrices de capitaux, un marché financier qui ne veut plus suivre aveuglément. Les deux groupes de services aux collectivités locales doivent d'urgence revoir leur stratégie. Sous peine de se voir imposer des changements par l'extérieur.

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Le dossier ne soulevait a priori aucune difficulté. Depuis vingt ans, la Générale des eaux exploitait le réseau de distribution d'eau du syndicat intercommunal de Garrigues-Campagne, qui regroupe vingt-quatre communes au nord de Montpellier. La compagnie était donc donnée favorite pour son renouvellement. Les maires en ont décidé autrement. Début octobre, ils ont préféré attribuer le contrat d'affermage à la Société Michel Ruas. "Les élus avaient envie de faire jouer la concurrence", explique le dirigeant de cette PME régionale d'une centaine de personnes. Surtout, le climat des "affaires" a bouleversé la donne. Frappées au coeur, la Générale des eaux comme la Lyonnaise vivent désormais dans une suspicion généralisée. Partout les interrogations se multiplient sur la puissance de ces deux grands groupes de services aux collectivités locales. Leurs moindres gestes sont épiés, leurs offres de candidature épluchées, leurs contrats analysés en détail. "Les élus n'osent plus nous rencontrer", confesse l'un des cadres de la Générale. Car ils savent que les consommateurs commencent eux aussi à demander des comptes. Dans la région lyonnaise, en Isère, en Haute-Loire, en Ardèche, en Vendée, des associations se forment pour exiger la vérité sur le prix de l'eau. Certaines, comme à Saint-Etienne, ont même déposé plainte pour hausse excessive. Aujourd'hui, la contestation gagne les autres métiers des groupes. Ainsi, après annulation de l'enquête d'utilité publique par le tribunal administratif, la Communauté urbaine de Bordeaux vient de résilier la convention passée en 1991 avec la société MB2, qui devait être le concessionnaire du futur Val. Détenue à 51% par un pool bancaire, à 35% par des filiales de la Générale et à 15% par Matra, elle devait réaliser les travaux et exploiter le métro. De même, la mairie de Montreuil (Seine-Saint-Denis) a préféré céder la construction et l'exploitation de son réseau câblé à Cité-Réseau, filiale du groupe américain Time-Warner, plutôt qu'à Conjonxion, filiale de la Générale. Les dirigeants des deux groupes pensent qu'il ne s'agit que d'un grain passager. "Tout rentrera dans l'ordre après les élections", pronostique un proche de Guy Dejouany, P-DG de la Compagnie générale des eaux. "Cela semble beaucoup plus grave, soutient Isabelle Vieille-Cessay, analyste chez Cholet-Dupont. Les deux groupes sont attaqués sur les règles de fonctionnement de leurs métiers de base, ceux qui leur ont permis d'acquérir leur puissance financière." A la Générale et à la Lyonnaise, on réfute l'analyse. "Les profits de l'eau n'ont jamais servi à financer les autres métiers", assure-t-on chez l'un comme chez l'autre. La Lyonnaise reconnaît toutefois qu'il lui faudra à l'avenir être plus à l'écoute des clients, s'expliquer sur la qualité, sur les prix de l'eau particulièrement. Pour des groupes qui, jusqu'ici, n'ont eu qu'un service clientèle embryonnaire, cela ressemble déjà à une révolution. Insuffisant, rétorquent de nombreux observateurs. Ici et là, les pressions s'accentuent pour que la Générale et la Lyonnaise procèdent à une remise en ordre plus radicale, se recentrent sur certains métiers, en oublient d'autres. Cherchant à répondre à toutes les attentes des villes, les deux groupes, en effet, ont mené une stratégie de croissance tous azimuts. Avec une seule logique: utiliser au mieux les connaissances du terrain. Partis de l'eau, ils sont ainsi passés au chauffage urbain, aux déchets, au B-TP, à l'immobilier, à la communication, à la santé. Ils sont allés jusqu'à s'engager dans les diversifications les plus inattendues, comme les espaces verts, les golfs, la blanchisserie, les services funéraires, les syndics d'immeubles (voir tableau). "Où sont nos métiers?", s'interroge un cadre. A l'intérieur même des deux groupes, les salariés trouvent que ce développement exponentiel n'a plus de sens. Trois ans après la fusion avec Dumez, des cadres de la Lyonnaise des eaux restent partagés sur l'apport du B-TP dans le groupe. L'expérience leur a coûté, notamment à cause des pertes dans l'immobilier, et les synergies apparaissent rares. De même, des "barons" de la Générale sont dubitatifs sur les nombreuses incursions du groupe dans la communication, un domaine trop exposé à leur goût, et contraire, à bien des égards, à la discrétion cultivée dans le groupe. Pourtant, les dirigeants de la Générale comme ceux de la Lyonnaise campent sur leurs positions, défendent le bien-fondé de leurs choix stratégiques. "Guy Dejouany a eu la préscience que la compagnie devait être très forte dans les services, y compris les nouveaux. Cette ligne ne sera pas modifiée, car elle est inscrite dans les gènes de la société", martèle un responsable de la Générale. "Le groupe vaut plus que la somme de ses parties", soutient de son côté Guy de Panafieu, vice-président-directeur général de la Lyonnaise. Mais la réalité pourrait les rappeler à l'ordre. Déjà, sous la pression de la crise, la Lyonnaise des eaux a dû rationaliser son organisation. Les engagements dans l'immobilier ont été limités au minimum; GTM et Dumez ont été priés de se rapprocher; Dumez a vu son activité limitée aux grands chantiers; celle de la construction de véhicules pour les ordures ménagères (Faun-Sita) a été cédée; les participations dans Vallourec et dans Havas ont été vendues, au moins partiellement; Westburne, entreprise de distribution électrique sur le continent nord-américain, est sur la liste d'attente. Régulièrement, des rumeurs font aussi état d'une cession des services funéraires. La Générale des eaux commence elle aussi à faire des arbitrages. "En renonçant à la Fnac, le groupe prouve qu'il sait choisir", commente un administrateur. De même, dans le radiotéléphone, la compagnie a dû revoir ses options. Incapable, malgré ses 154milliards de francs de chiffre d'affaires, de financer seule le développement de la SFR, elle a fait appel à des partenaires extérieurs. Southwestern Bell, opérateur régional dans le téléphone aux Etats-Unis, et Vodaphone, spécialiste britannique du radiotéléphone, sont entrés dans le tour de table de la SFR en apportant 3milliards de francs. Et Alcatel devrait bientôt les rejoindre.

Des appels au marché financier plus difficiles

D'autres projets dans les mois à venir risquent d'être profondément modifiés. Car les groupes limitent leurs engagements. Alors que, dans les belles années, la Lyonnaise investissait 8 à 10milliards de francs, elle est redescendue autour de 6milliards. La Générale, elle, qui engageait 20milliards d'investissements en moyenne chaque année, pense les réduire à 15milliards l'an prochain. Les tensions pourraient donc s'accentuer à l'avenir. Car, dans le même temps, leurs filiales - surtout dans les métiers de services - exigent de plus en plus de capitaux pour soutenir la croissance de leur activité, pour faire face à une forte demande, pour améliorer leurs technologies et conquérir des marchés à l'export. Ainsi, malgré des soutiens financiers internationaux non négligeables, les grands contrats de concession d'eau à l'étranger requièrent des engagements en fonds propres importants.De même, pour soutenir son développement dans la production d'énergie et réduire son endettement, Sithe, filiale américaine de la Générale, a dû être introduite sur le marché de New York. Mais les appels au marché financier risquent de devenir plus difficiles qu'auparavant. Depuis plusieurs mois, en effet, la Bourse sanctionne lourdement les deux titres. Conséquence des "affaires"? Pas seulement. Malgré des engagements sur des créneaux porteurs, des savoir-faire internationalement reconnus, les investisseurs s'interrogent sur la stratégie des deux groupes et s'inquiètent de leur manque de lisibilité.

Condamnées à être en pleine lumière

A ces contraintes économiques et financières s'ajoute désormais l'incursion du politique. Tous les responsables politiques ont des idées sur l'avenir de la Générale et de la Lyonnaise. Michel Barnier, ministre de l'Environnement, a proposé la limitation des concessions à quinze ans. D'autres ont imaginé de limiter le nombre de concessions dans une même ville. Certains parlent de démantèlement. Jusqu'à Philippe Séguin, président de l'Assemblée, qui évoque un "débat sur leur nationalisation". Habituées à vivre dans la discrétion, voire le secret, la Générale et la Lyonnaise semblent donc condamnées, pour un moment encore, à évoluer en pleine lumière. Pour regagner la confiance, retrouver une nécessaire tranquillité, elles vont devoir prendre des initiatives fortes, repenser leur action, l'expliquer clairement, sauf à courir le risque de se voir imposer des changements qui pourraient leur être préjudiciables. Il en va de l'avenir de deux groupes mondiaux, aux savoir-faire techniques réels, riches de plus de 300000salariés.





Dejouany, Messier et les barons

La surprise a été totale. En annonçant l'arrivée de Jean-Marie Messier comme numéro2 du groupe, Guy Dejouany a bouleversé une fois de plus tous les pronostics. Depuis cinq ans, la liste des prétendants à la succession du président de la Générale des eaux, âgé de 74ans, s'allongeait régulièrement. Mais jamais le nom de l'associé-gérant de Lazard n'avait été cité. "Officiellement, je ne sais rien. J'ai tout appris par la presse", dit un administrateur du groupe. Jacques Calvet, lui, a menacé un moment de démissionner du conseil d'administration, puis s'est ravisé après avoir rencontré Guy Dejouany.Car la Générale des eaux tient à son projet.Elle affirme que l'idée de cette nomination remonte à plus d'un an. Rencontré en 1990, Jean-Marie Messier aurait très vite séduit Guy Dejouany. Polytechnicien, inspecteur des finances, conseiller technique au ministère des Finances à l'époque d'Edouard Balladur, ayant participé de très près à la formation des noyaux durs, l'associé-gérant de Lazard n'a en effet pas son pareil pour démêler les dossiers.Depuis, le président de la Générale a souvent fait appel aux talents de ce banquier de 39ans, notamment pour résoudre les cas de Canal Plus, de la Fnac, ou le réaménagement du tour de table de la Cofirad, holding de la SFR (radiotéléphone). Pensait-il en faire son successeur aussi vite? Le climat des "affaires" semble avoir précipité la décision de Guy Dejouany.

D'ici à la fin novembre, le conseil d'administration doit avaliser la nomination de Jean-Marie Messier comme directeur général et administrateur de la CGE. Il hériterait aussi de la présidence du comité exécutif qui regrouperait les différentes fonctions (finances, communication, etc.) et de celle d'un comité de groupe rassemblant les métiers et les filiales.Spécialement créées pour Jean-Marie Messier, ces deux structures annoncent une révolution à la Générale des eaux. Car, jusqu'ici, il n'y a jamais eu aucune cohérence au sein de l'état-major du groupe. Secret, n'aimant guère les réunions de plus de trois personnes, Guy Dejouany n'a jamais cherché à lui en donner une. Les directeurs lui rapportent directement leurs activités, leurs projets et les comptes. Hormis le président, personne, à la Générale des eaux, n'a une vision globale du groupe."Le style de management va changer, assure un proche de Guy Dejouany. A l'avenir, l'organisation du groupe va être plus claire, plus transparente." Les grands "barons", qui ont été habitués à vivre dans une totale autonomie, accepteront-ils de coopérer? Guy Dejouany aurait assuré qu'il faciliterait la tâche à Jean-Marie Messier et qu'il lui transmettrait tout son savoir. Mais le président de la Générale entend aussi exercer la totalité de ses fonctions jusqu'à la fin de son mandat, en juin 1996. "D'ici là, on verra si la greffe Messier prend", commente un collaborateur. Jean-Marie Messier, associé-gérant de Lazard: dix-huit mois pour s'imposer à la Générale comme le successeur de Guy Dejouany.





USINE NOUVELLE N°2478

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