Faites l'audit de votre logistique

L'organisation logistique dans les entreprises est encore balbutiante et peine à devenir globale. Savoir identifier les bons éléments à prendre en compte et décoder les défauts d'organisation devient aujourd'hui essentiel pour améliorer les performances.

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Les principaux gisements de productivité sont aujourd'hui en logistique. L'affirmation, reprise par nombre de chefs d'entreprise et de consultants, vous semble une tarte à la crème ? Peut-être. Il n'empêche que le passage à l'acte reste encore, pour beaucoup, une gageure. Dans nombre d'entreprises, l'activité logistique se résume encore souvent à la gestion d'un parc de camions ou de quelques entrepôts. Or c'est en étudiant tous les flux générés par l'activité qu'il devient possible d'établir une logistique digne de ce nom, qui mette la performance industrielle au service de la demande des clients. Des grands groupes aux PMI, certaines entreprises en prennent aujourd'hui conscience et se remettent en cause. Pas simple ! Car il faut à la fois se munir d'un grand angle - pour avoir une vision étendue et transversale - et d'une loupe - pour détecter tous les points de blocage et y remédier. Tant la logistique reste la somme d'une multitude de petits points éparpillés dans les entreprises dont la mise en musique peut se transformer en affreux casse-tête. Heureusement, quelques outils existent pour faire l'audit de la situation. Les constructeurs d'automobiles en utilisent depuis longtemps. C'est d'ailleurs chez Volvo, en 1992, que Bruno Limon (aujourd'hui patron de Reactif Conseil) et Pascal Eymery (aujourd'hui président de l'Aslog et directeur logistique d'Air France Industrie), alors responsables d'une partie de la logistique de Renault, sont allés chercher le référentiel qu'ils ont adapté au constructeur d'automobiles français. Avant d'en écrire une version utilisable par toutes les entreprises. Aujourd'hui, ce référentiel a fait des petits : à la Fiev, sous le nom d'Evalog, et à l'Aslog (voir encadré ci-dessous). Leur principal apport ? Ces outils servent avant tout à poser les bonnes questions. Ils prouvent qu'il faut intégrer dans l'analyse la conception, les approvisionnements, la production, la distribution, la commercialisation et même le service après-vente. Ce qui évite ensuite bien des points de blocage et permet de mettre en place des indicateurs pertinents. Considérer la logistique de façon globale Première étape à franchir : définir le périmètre de la logistique. " La logistique n'est pas seulement dans l'approvisionnement, la distribution ou le transport. Elle est aussi dans les usines. C'est la synergie entre tous ces flux qui va créer de la productivité ", indique d'emblée Bruno Schweitzer, directeur de la logistique industrielle de Trèves. Il y a quelques années, chez cet équipementier de l'automobile, la fonction logistique se résumait à du transport et à du stockage. Audité en 1994 par Renault, Trèves n'obtient pas de bons résultats. " Nous avons alors découvert ce qu'était la performance logistique. Aujourd'hui, elle est en production ", avoue Bruno Schweitzer. Enjeu des douze usines : trouver le meilleur compromis entre le rendement et le respect des délais de fabrication. Ainsi, la production donne à la logistique ses contraintes. Charge à cette dernière d'étudier les flux en fonction des approvisionnements et des commandes clients et d'intervenir comme donneur d'ordres de la production. " Cela permet à la production d'avoir une vue globale et de savoir où créer de la valeur avec les bons indicateurs ", expose le directeur logistique de Trèves. Une vingtaine d'auditeurs formés au référentiel logistique de la Fédération des équipementiers automobiles (Fiev) traquent désormais en permanence les petits grains de sable. Avec un seul objectif : satisfaire le client au meilleur coût. Considérer la logistique comme la maîtrise de l'ensemble des flux de l'entreprise (" supply chain " de la commande client et la réception des matières premières au produit fini et à sa livraison) conduit inévitablement à poser les bonnes questions. " Pourquoi je fabrique les pièces par 100, 1 000 ou 10 000, et pouvons-nous faire mieux ? Il faut se remettre en cause en permanence ", explique Bruno Limon. Repenser la façon d'engager les moyens C'est ce qu'a fait le plasturgiste Plastigray. " En travaillant sur le référentiel Aslog, nous avons découvert que la logistique ne devait pas seulement être le souci des gens qui travaillent dans la logistique. Avant, on avait les pièces du puzzle. Le référentiel a permis de donner une cohérence et une progression au système ", témoigne Michel Goin, directeur " industriel et qualité ". Il a mis en place, en 1998, un service logistique et une organisation matricielle, avec un membre de la logistique dans chaque équipe projet. Ainsi, toute l'entreprise a intégré la préoccupation des flux. Le service clients, par exemple, ne se satisfait plus de la simple gestion des bons de livraison. Il a élaboré une charte de service qui définit toutes les conditions logistiques du produit pour chacun des clients. En production, le lancement des séries est dimensionné avec les fournisseurs. Les " méthodes " cherchent à optimiser en permanence la gestion des flux (positionnement des points de stockage, découplage de la production de la pièce, etc.). Et, tous les mois, un comité de pilotage technique, " Copitec ", se réunit pour mettre en cohérence le travail des différents groupes. Chez Plastic Omnium, aussi, on mène la réflexion à tous les niveaux. En conception, pour améliorer les temps de montage et la cadence des flux ; en production, pour baisser la diversité des références et les rapprocher le plus près possible de la livraison ; dans les approvisionnements, pour baisser le temps d'écoulement et le niveau de stocks. " Aujourd'hui, nous allons même prendre en compte les contraintes de flux de notre client pour concevoir nos produits. Et nous commençons à prendre conscience de nos problèmes de capacité : nous produisons des pièces pour 15 véhicules par heure, alors que le constructeur est à 45 véhicules par heure ", explique Jo'l Ouvrard, responsable logistique de la division équipements extérieurs automobiles chez Plastic Omnium. " La réponse n'est pas dans l'augmentation des cadences de livraison de nos fournisseurs. Il faut repenser à la façon d'engager les moyens. Aujourd'hui, nous produisons encore par rapport à un programme. Demain, nous produirons par rapport à ce que consomme notre client. Il est donc essentiel que notre outil soit flexible. Nous sommes encore au Moyen Age de la logistique, car, jusqu'à présent, on a éludé la logistique de la production ", estime Jo'l Ouvrard. Résultat : " Les entreprises travaillent sur la performance industrielle, mais pas sur une performance globale ", note Bruno Limon. Mais raisonner ainsi impose de faire sauter les verrous. Et ils sont nombreux. Identifier les points de blocage Frein le plus important : le manque d'informations et de communication entre les équipes. Sur le niveau des stocks, par exemple. " Dans les PMI, les stocks sont un outil de gestion des comptes qui franchit rarement la porte du patron ", regrette Patrick Gaillard, auditeur du référentiel Aslog et délégué régional de l'Aslog Auvergne. Résultat : les services approvisionnement et distribution, qui ont besoin de cette information pour s'améliorer, naviguent à vue. Plus grave : l'incompatibilité des stratégies menées par les différents services. D'un côté, les achats cherchent à négocier au plus bas les prix et achètent, du coup, en grandes quantités et à très long terme. De l'autre, les approvisionnements souhaitent recevoir les marchandises en petites quantités, très fréquemment et si possible avec des fournisseurs proches pour faire baisser les stocks. " Il faut raisonner en coûts d'approvisionnement, c'est-à-dire en coûts d'achat et en frais de gestion des stocks, et faire un compromis entre le prix d'achat de la pièce et son niveau de stock. Dans ces conditions, les deux patrons peuvent travailler ensemble sous la houlette du directeur logistique ", explique Patrick Gaillard. Même problème dans l'usine : " L'intérêt du directeur de la production ? Que les machines tournent à 100 %. Le mien, c'est de les voir fonctionner à 80 %, pour prévoir les variations ", constate Isabelle Ounoughi, la nouvelle responsable de la logistique de Forginal (voir page 93). La quadrature du cercle Résultat : " Les gens ont du mal à comprendre ce qu'on leur demande et à répondre à la question essentielle : comment prendre en compte la demande du client sur la façon d'engager les moyens ? ", explique Jo'l Ouvrard, responsable logistique chez Plastic Omnium. Ainsi, dans l'usine, qui ne jure que par son taux de productivité, le client n'est pas encore devenu réalité. Et les points noirs sont souvent plus du ressort de l'organisation que de la communication. Mais ils ne sautent pas facilement aux yeux. Ce qui fait le bonheur des spécialistes venus les auditer. " Les "méthodes" ont les yeux rivés sur la productivité des machines et préfèrent parfois remplacer dix petites fraiseuses par une grosse machine qui dit papa, maman. Au départ, on va prouver que l'on fait des économies. Après, on surstocke en amont pour alimenter la grosse machine, et ensuite nous avons trop de stocks de produits finis. D'où l'importance de prendre en compte le temps d'écoulement (de la matière première à la sortie du produit) et non le rendement ", explique Bruno Limon, consultant en organisation logistique. La production a tous les matins les mêmes problèmes : " Des livraisons ne sont pas arrivées, des machines sont en panne, et des ouvriers sont absents. Baliser les livraisons avec les fournisseurs ne suffit pas pour résoudre les problèmes. Il faut aussi mettre en place un taux de service des machines et travailler sur la polyvalence des équipes ", conseille Patrick Gaillard. En aidant une PMI à piloter correctement son outil industriel, celle-ci est passée, en trois mois, de deux semaines à deux jours de retard dans ses carnets de commandes. " Nous avons des usines qui cherchent à pousser alors qu'il faut produire ce dont on a besoin. L'enjeu logistique est là ", conclut Jo'l Ouvrard. Il reconnaît cependant, à mots couverts, que la tâche est ardue. Malaisé de convaincre ! Difficile, en effet, de faire prendre conscience au comité de direction que la somme des objectifs de chacun n'est pas l'optimum économique ! Ce qui paraît évident pour un logisticien ne l'est souvent ni pour un directeur d'usine ni pour un directeur des méthodes, et encore moins pour un directeur financier. " Notre seul argument, c'est la satisfaction du client ", conclut Jo'l Ouvrard. " Le problème, c'est que l'on enlève du mystère et du pouvoir à chacun tout en présentant une contrainte supplémentaire ", souligne Bruno Limon. Dans ces conditions, recourir à des indicateurs pertinents peut aider à faire passer la pilule des dysfonctionnements logistiques. Mettre en place les bons indicateurs " Bon nombre de processus ne sont pas mesurés. Et, quand on les mesure, il faut savoir à quoi cela peut servir ", précise Dominique Bonningue, président de la commission référentiel logistique de l'Aslog et chargé de mission "supply chain" chez Rhodia Silicones. Exemple : le taux de service influe sur la performance globale de l'entreprise. Celui des réclamations clients a des conséquences directes sur le résultat opérationnel. De leur côté, les stocks et les achats pèsent sur le cash et le résultat opérationnel. La colle qu'il adore poser à ceux qui se présentent à l'examen du référentiel ? L'histoire d'une entreprise qui externalise un atelier et prouve qu'elle a considérablement amélioré son taux de service. " Si l'auditeur ne sait pas poser la bonne question, il n'y verra que du feu. Dans cet exemple, il faut regarder le niveau des stocks qui est passé de trois jours à quinze jours du fait de l'externalisation. Le choix logistique est donc mauvais pour l'entreprise ", en conclut Dominique Bonningue. Le zéro stock n'est plus le sésame des indicateurs logistiques. Si son niveau est bien sûr toujours aussi déterminant, pris isolément, il n'est pas très significatif. " Le premier indicateur est donc de mesurer le taux de problèmes que l'on pose à la production ; après, on s'occupe du niveau des stocks. En le baissant, on risque de dégrader le service à la production ", met en garde Bruno Schweitzer, le directeur de la logistique industrielle de Trèves. " Il faut le coupler avec un taux de rupture ou un taux de service. Et trouver le point d'équilibre, en sachant que, comme dans la qualité, le 100 % n'existe pas ", explique, de son côté, Patrick Gaillard. Les spécialistes de la logistique sont aujourd'hui unanimes : attention aux indicateurs trop beaux pour être vrais ! Car l'écueil fréquent des outils d'auto-évaluation est de s'attribuer d'emblée une bonne note. " Je préfère voir des indicateurs à 30 %. Si l'on obtient 90 %, c'est que l'on a mal compté. Le problème, c'est que les patrons cherchent à adapter les indicateurs pour se trouver bons ", dénonce Bruno Limon. " Un patron refusait que ses équipes lui présentent des indicateurs avec des taux de 90 % et n'admettait que ceux qui indiquaient 60 %, en demandant systématiquement le plan de progrès correspondant ", se souvient, plein d'admiration, le consultant. Ainsi, chez Trèves, les usines sont classées en B - selon le référentiel de la Fiev - volontairement : " On pourrait très bien les mettre en A, mais on a rendu les indicateurs plus sévères pour maintenir la pression ", avoue Bruno Schweitzer. Dans l'industrie de l'automobile, constructeurs et équipementiers ont les yeux rivés sur le taux de service client - mesuré au jour le jour à partir des livraisons - et les temps d'écoulement (temps de séjour du produit depuis son entrée dans l'usine jusqu'à sa sortie). " Si l'on réduit ce dernier, on peut prendre des clients en plus. Sans compter que la performance et la réactivité de l'outil industriel nous permettent de baisser les coûts des programmes ", explique Daniel Thomasset, responsable du service de l'amélioration logistique chez Renault, fier d'annoncer que l'usine de Flins a dépassé cette année les 80 % de taux de service et s'apprête à franchir la barre des 90 % en 2000. Manier avec précaution les différents taux de service Chez Plastigray, la démarche d'audit logistique a conduit à revoir un certain nombre d'indicateurs, notamment dans la gestion de la production. " Nous n'étions pas configurés pour être performants ", admet Michel Goin. Au travers d'une mise en réseau de l'informatique, chaque machine de production dispose d'un boîtier électronique qui donne à chaque instant l'ordre de fabrication en cours, le nombre de pièces faites et à faire, et l'heure à laquelle prend fin l'ordre de fabrication. Cela relié à un logiciel de gestion de production, de manière à programmer le plus intelligemment possible les ordres de fabrication. La maintenance aussi s'appuie désormais sur l'informatique pour donner à tout moment la disponibilité de l'outil de travail. " Tous ces éléments nous permettent de déterminer les temps de fabrication et donc de mise à disposition chez les clients ", explique le directeur industriel. Illustration : aujourd'hui, Plastigray peut livrer son client Seb du jour au lendemain avec zéro stock de produit fini et une semaine de stocks de matière première. Chez le plasturgiste, tout lancement en production fait l'objet d'un calcul économique qui doit, par exemple, aider à déterminer s'il est plus économique de lancer des séries de 1 000 ou de 2 000. Cela, en liaison avec les fournisseurs pour qu'ils suivent le même rythme. " La logistique nous permet de fiabiliser toutes nos prévisions ", assure Michel Goin, qui s'apprête à mettre en place un " taux d'obtention de la logistique ". Cet indicateur, équivalent du coût d'obtention de la qualité, prendra en compte les frais de structures (mètres carrés de magasins, salaires du service...), les coûts de transport et les coûts de défaillances (transports express, écarts d'inventaires, coûts d'inventaires, coûts de déprogrammation). Il sera rapporté au chiffre d'affaires, avec bien sûr comme objectif d'être le plus bas possible. Les stocks sont déjà passés de 2,5 mois de chiffre d'affaires à moins de 1 mois aujourd'hui. Et le taux de service est à 94 %. " Et, d'ores et déjà, on s'est rendu compte qu'on avait gagné en productivité sans trop d'investissement ", se félicite-t-on chez le plasturgiste. Mais, si tout le monde est d'accord pour dire qu'il faut aujourd'hui améliorer sa logistique, personne ne l'est pour payer l'addition : " La redistribution des pouvoirs est plus dure à avaler que des millions de francs ", conclut, avec ironie, Pascal Eymery. Sophie Peters Van Deinse Six grands conseils pour optimiser votre logistique 1 Avoir une vision étendue de l'entreprise, de l'approvisionnement des matières premières jusqu'à la livraison chez le client. 2 Mettre en place une relation client-fournisseur à tous les niveaux. 3 Etablir des chartes de services logistiques par type de produits et de clients. 4 Multiplier les contacts entre les achats, les approvisionnements, la production et le commercial pour identifer les points de blocage. 5 Trouver le meilleur compromis entre le rendement des usines et le respect des délais de fabrication. 6 Coupler le niveau des stocks avec un taux de rupture ou un taux de service. Deux référentiels exigeants Deux référentiels permettent aujourd'hui d'auditer son organisation logistique. Le premier, Evalog, développé par les constructeurs et les équipementiers de l'automobile, est un guide d'évaluation commun aux fournisseurs et aux clients du secteur, mais peut être utilisé dans d'autres industries. Objectif : identifier les domaines où les entreprises ont à s'améliorer pour fiabiliser leurs flux physiques et logistiques. Le document est divisé en quatre chapitres, les trois premiers étant communs à l'approvisionnement, à la production et à la distribution. Le quatrième vise à analyser les différents processus spécifiques à chaque entreprise. Un système de priorité permet de hiérarchiser les questions et facilite l'identification des domaines prioritaires. Chaque question a ainsi trois réponses possibles permettant d'évaluer le niveau de performance logistique actuelle et d'indiquer quelle orientation suivre. Même démarche du côté du référentiel Aslog (Association française pour la logistique), né en 1996, qui est moins précis mais embrasse la logistique de façon plus large en cinq grands chapitres (de la démarche à la logistique de l'après-vente, en passant par la conception, l'approvisionnement et la commercialisation). Petit fascicule disponible à l'Aslog, ce référentiel peut aussi bien s'adresser aux PMI qu'aux grands groupes. " Nous avons souvent constaté des baisses de 30 à 40 % du niveau de stocks chez les entreprises qui l'avaient mis en pratique ", expose Pascal Eymery, président de l'Aslog et père du référentiel. Aujourd'hui, l'Aslog s'en sert pour évaluer les démarches des entreprises candidates à ses Trophées de la logistique, dont la deuxième édition aura lieu cette année lors du congrès de Bordeaux (3 et 4 juin). La première édition, à Toulouse, en 1998, avait consacré Plastigray, Renault-Flins et Valeo. L'art et la manière d'aller droit dans le mur Dans les approvisionnements : omettre de mesurer la performance des fournisseurs, ou, a contrario, les accuser de tout sans étudier son propre processus interne. En production : ne s'occuper que du rendement, sans se soucier des approvisionnements, des livraisons, des temps d'écoulement, et contraindre les effectifs sans surveiller le niveau des besoins. A la distribution : accuser le service expédition du mauvais taux de service sans analyser les causes en amont, et entrer du coup dans l'engrenage du service " pompiers ". Du côté des clients : méconnaître leurs attentes. De façon générale : mal maîtriser les outils GPAO, ERP, MRP (paramétrage ou manque de formation) ; négliger les aspects logistiques des lancements de produits et des produits en fin de vie ; enfin, segmenter la gestion des flux sans pilotage global. A savoir ASLOG 119, rue Cardinet 75017 Paris Tél. : 01-40-53-85-59 L'association met en place des formations Aptilog de trois jours à l'utilisation du référentiel, en partenariat avec l'Ecole centrale de Paris et Réactif Conseil. Cette formation peut ensuite préparer au titre d'auditeur logistique certifié par l'Aslog. Un progiciel Easy Diag aide également à réaliser les audits. Enfin, Patrick Gaillard, délégué régional de l'Aslog Auvergne, a développé le référentiel sur un site Web (http://www.logistique-gpgconseils.com) LE PLAN D'URGENCE DE FORGINAL Gérard Terme retrouve enfin le sourire. Depuis trois mois, le P-DG de Forginal (forge) voit ses stocks baisser de 1 million de francs par mois. La PMI clermontoise, de 60 personnes et 30 millions de francs de chiffre d'affaires, était passée en huit mois de 4 à 11 millions de francs de stocks. Gérard Terme s'est mis en chasse d'un spécialiste de la logistique et a rencontré en février dernier Patrick Gaillard, consultant et formateur, délégué régional de l'Aslog Auvergne. " En une journée, cela m'a sauté aux yeux ", expose l'intéressé. Fautif : le service des méthodes. " Etant en croissance, nous avons installé une GPAO. Nous ne l'utilisions pas comme un outil de gestion, mais presque comme une imprimante. Les temps de fabrication étaient pris en compte, mais pas les temps d'écoulement. Et, face aux retards accumulés auprès des clients, le service des méthodes augmentait les stocks et, du même coup, surchargeait l'usine, créant une situation inextricable. Il fallait réagir très vite, car cela faisait trop mal sur les comptes ", reconnaît le P-DG. En huit jours, il décide la création d'un service logistique en déplaçant deux personnes du service des méthodes bien au fait des réalités du problème. Et, le 1er avril, Isabelle Ounoughi prend ses fonctions de responsable logistique. Son premier chantier : redéfinir les différentes étapes de la planification. " Les pièces forgées devant subir des modifications à l'extérieur, il y avait de nombreux problèmes dus à la gestion des allers et retours avec la sous-traitance ", explique la jeune femme. Faire communiquer les services entre eux Aujourd'hui, elle gère manuellement un gigantesque tableau mural pourvu d'étiquettes de couleur. Il l'aide à piloter les flux, de la disponibilité de la matière première et de l'outillage jusqu'à la livraison chez le client, en passant par la gestion des ordres de fabrication, classés par références. " Bientôt, il disparaîtra. Dès que les paramètres de la GPAO seront au point ", espère Isabelle Ounoughi. Elle anime aussi une réunion bihebdomadaire avec l'outillage, les achats, le commercial et la production pour résoudre tous les problèmes posés par les stratégies, parfois contradictoires, des uns et des autres. L'audit mené par Patrick Gaillard ayant donné un piètre résultat (15 points sur 100), elle a également établi, avec l'aide du consultant, un plan d'amélioration à partir du référentiel Aslog. Originalité : à chaque question du référentiel correspond le nombre de points que Forginal est capable d'obtenir dans un délai de trois, six, neuf ou douze mois. Objectif : mettre en place une relation client-fournisseur à l'intérieur de l'entreprise. Ainsi, le service outillage doit désormais prévoir ses flux (les outils de forge s'usant relativement vite) et fournir la forge au bon moment. La PMI commence à recueillir les fruits de son plan d'urgence. Outre la baisse des stocks, le taux de service aux clients remonte lentement mais sûrement : 55 % en avril, 60 % prévu pour mai. Et le nombre de réclamations sur les retards recule en proportion. S. PVD Diagnostic Le problème Augmentation des stocks et des encours avec dégradation du taux de service aux clients. L'analyse Organisation logistique défaillante, due en partie à une mauvaise installation de la GPAO. La solution Mise en place d'un service logistique, d'un planning des ordres de fabrication et d'un plan d'amélioration de la logistique.

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