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Faire du désinvestissement un outil de création de valeur

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De nombreux grands groupes sont aujourd’hui amenés à se désengager de sites industriels qui ne sont plus en ligne avec leur cœur d’activité. Une opération qui peut être créatrice de valeur mais qui nécessite une analyse approfondie du portefeuille d’activités, des objectifs stratégiques et des scénarios de reconversion et dont le succès dépend de la qualité du processus de recherche de repreneur. Matthieu Carlier, senior manager chez EY (ex Ernst & Young), expert en fusions-acquisitions décrypte cette opération complexe à mettre en œuvre.

Faire du désinvestissement un outil de création de valeur © Ernst & Young

Les raisons qui poussent un groupe industriel à envisager une opération de désinvestissement peuvent être multiples : périmètre sous-performant et consommateur de trésorerie, réorganisation des capacités de production, technologie en déclin, anticipation d’une baisse structurelle de la demande… Hier considérée comme un arbitrage de court terme, cette décision est désormais abordée comme un véritable moyen de repositionnement stratégique.

Un enjeu aussi stratégique que sensible

En amont de toute opération de désinvestissement, une analyse approfondie est nécessaire afin d’arrêter une définition pertinente du "core business" de l’entreprise et de ses objectifs stratégiques à long terme. Si la revue de portefeuille est souvent utilisée pour revoir la performance des activités ou identifier des opportunités de croissance externe, elle est moins perçue comme un outil permettant d’étudier un potentiel désinvestissement.

Un désengagement peut pourtant créer de la valeur à long terme en recentrant la capacité d’investissement sur les activités "core" et en améliorant la lisibilité de l’activité vis-à-vis des marchés. Ainsi, 85% des 720 dirigeants interrogés dans le cadre de l’enquête Global Corporate Divestment Study d’EY considèrent que la valeur de leur entreprise a augmenté après une opération de désinvestissement.

Il ne faut évidemment pas sous-estimer les freins à une telle opération. La décision est rarement bien accueillie par les salariés et représente potentiellement un risque en termes d’image. Le management est souvent tiraillé entre le souhait de sortir d’une activité "non-core" ou déficitaire et la crainte de voir les capacités de production partir à la concurrence. Il doit également considérer la probabilité de ne pas trouver de repreneur et de se voir contraint à une fermeture de site. Depuis la loi Florange, le conseil mandaté par l’entreprise doit pouvoir justifier d’une expérience significative dans ce type d’opération car le processus même de recherche de repreneur fait l’objet d’une évaluation par les experts du comité d’entreprise.

Mais même dans des secteurs sinistrés des solutions de reprise peuvent être trouvées. A titre d’exemple, on citera la reconversion réussie d’un site de production de papier avec un investissement de 100 millions d’euros ayant permis de réorienter la production et de sauvegarder la moitié des emplois.

Penser toutes les solutions et crédibiliser le processus

Les exemples d’échecs d’opérations de désinvestissement existent aussi   et peuvent   nuire à  l’image des groupes. Une stratégie de sortie satisfaisante dépend de plusieurs facteurs. Il s’agit d’abord de définir les solutions de reconversion les plus pertinentes, de chiffrer les différents scénarios de sortie (cession totale ou partielle, liquidation amiable, redressement judiciaire…) et d’évaluer tous les risques potentiels.

Il faut savoir faire preuve de créativité en étant capable d’identifier des contreparties dans le monde entier, notamment sur les pistes de reconversion de l’outil industriel dont la faisabilité aura été analysée en amont. Le cédant doit parfois accepter que la sortie se traduise par un coût à court terme, voire que le prix de vente se révèle négatif, s’il doit accepter d’accompagner le projet du repreneur (sous-traitance, approvisionnement à prix réduit pendant une durée limitée…).

En France, le respect de certaines règles est incontournable, qu’il s’agisse des normes juridiques, sociales et environnementales ou des règles relatives à la communication aux instances représentatives des salariés. Le succès de l’opération dépend également d’une bonne connaissance des divers acteurs (Business France, conseils des comités d’entreprise, pouvoirs publics locaux et nationaux…). Dans certains cas bien précis, le cédant aura tout intérêt à encadrer l’opération de cession avec une procédure de mandat ad hoc afin de minimiser les risques de mise en cause de sa responsabilité en cas de faillite moins de 18 mois après l’opération.

Il est indispensable de fixer un agenda afin d’anticiper toutes les étapes du processus et de définir la stratégie de communication auprès des salariés, des pouvoirs publics et de la presse. Enfin, mobiliser un comité de pilotage associant des ressources internes et externes permettra de mettre en place un processus de vente formel et structuré, d’avoir accès à un grand nombre de contreparties et de multiplier ainsi les chances de sortie par le haut.

Matthieu Carlier, Senior Manager EY, expert en fusions-acquisitions

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