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Fabrice Brégier : "Nous avons fait mieux que notre plan Power8"

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Entretien Quatre ans après le lancement de Power 8, Fabrice Brégier, le directeur général délégué d’Airbus, revient pour l’Usine Nouvelle sur le lancement de ce plan de restructuration et sur ses conséquences.

Fabrice Brégier : Nous avons fait mieux que notre plan Power8 © DR

L’UsineNouvelle - Quatre ans après le lancement du plan Power8, avez-vous atteint l’ensemble des objectifs que vous vous étiez fixés ?
Fabrice Brégier - Sur le plan financier, les résultats obtenus à fin 2010 sont supérieurs aux engagements pris. Le groupe a économisé de l'ordre de 2,5 milliards d'euros d'EBIT contre 2,1 milliards d’euros de programmés. Nous avons également économisé 10 milliards d’euros de cash, soit le double de l'objectif initial. Je vous rappelle qu’à l’époque le monde des analystes considérait qu’au mieux nous ne réaliserions que 70 % de nos objectifs.

Comment expliquez-vous cette surperformance ?
Nous avons mis en place une gouvernance qui a permis de faire travailler l’ensemble des salariés d’Airbus sur des objectifs communs. Nous avons intégré toute une série de processus : les achats au niveau des sites, les achats généraux, l'organisation industrielle. Nous avons aussi déployé de nouvelles méthodes comme le Lean qui a d'abord touché les usines et qui s'étend progressivement à l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Et, chez Airbus, quand on arrive à aligner nos salariés sur un même but, avec la qualité de notre personnel et  un peu de discipline, généralement on atteint ce but. C’est ce qui s’est passé avec Power8.

Ce fonctionnement plus intégré a-t-il permis de faire taire les querelles franco-allemandes ?
A ce niveau, le remède a été double. Ce fut d’abord, l'union sacrée du top management entre Louis Gallois, Tom Enders (respectivement président d'EADS, et président d'Airbus, ndlr) et moi-même. On ne peut pas espérer que les personnels d'Airbus travaillent bien ensemble si le top management ne le fait pas. C’était l’élément fondateur essentiel. Le deuxième point, c’est l’intégration et l’harmonisation de nos processus. Même si ces méthodes conduisent à du changement, même si elles peuvent déstabiliser, elles sont reconnues justes. Prenons l’exemple du Lean. Si vous visitez maintenant n’importe quelle usine Airbus, vous verrez désormais une marque Airbus. Les usines marchent désormais à la même vitesse. Les mêmes méthodes sont déployées en France, en Allemagne, en Angleterre et en Espagne. La politique du «Make or Buy» s'applique de la même façon pour tous les sites de production. Nous avons une seule et même politique que l’on peut justifier. Les Français ne sont pas en train de dire que rien ne bouge en Allemagne et les Allemands ne peuvent plus dire que ceux sont les Français de Toulouse qui appliquent des politiques à leurs usines uniquement.

Les sondages internes que vous menez montrent toutefois une certaine démobilisation du personnel...
Les résultats sont insuffisants mais en nette amélioration, notamment auprès des 2000 premiers managers de la société. Il faut maintenant que ce sentiment de cohésion diffuse à l'ensemble du personnel. Pour cela, on favorise d'avantage la délégation de responsabilité, en donnant des marges de manœuvres supplémentaires aux managers de terrains. On veut aussi insuffler un esprit d'équipe qui commençait à faire défaut du fait des crises multiples traversées par le groupe, des tensions entre nationalités, de la taille du groupe. Au niveau des ateliers, le lean s'il inquiète au départ, est véritablement mis en œuvre par les compagnons avec leurs idées... Au niveau des bureaux d'études, on tente au maximum de re-situer la place du travail de chacun dans un cadre plus collectif et dans le projet de la société. Pour dynamiser notre politique RH, on veut valoriser la compétence de leader, la capacité d'entraîner les équipes aux mêmes titres que l'expertise individuelle et l'expérience acquise.

La crise liée aux retards et surcoûts de l'A380 a-t-elle servi d'électrochoc ?
Avant la crise, les stocks, le fonds de roulement n'étaient pas vus comme une priorité. Après, cela a été totalement différent. La génération de cash est alors devenue un besoin vital pour nous permettre de lancer le futur A350XWB et financer les 10 milliards d'euros du programme. A terme, cet appareil représentera plus de 40% de notre marché en valeur, cela méritait une mobilisation générale! Toute la maison s'est mise en ordre de bataille. Rien que sur les investissements industriels, des résultats significatifs ont été atteints en analysant, harmonisant et regroupant l'ensemble des besoins, et notamment sur le programme A350. On a pu économiser environ 25% sur nos investissements industriels qui sont de l'ordre d'un milliard par an.

Airbus est-il mieux préparé à affronter un dollar faible ?
Grâce à Power8 et notre fonctionnement plus intégré, nous avons amélioré notre compétitivité mais pas encore assez notre rentabilité. L'ensemble des économies générées ont simplement permis de compenser la baisse du dollar! Pour rappel, une baisse du dollar de 10 cents, entraîne une perte d'un milliard d'euros de résultat net pour Airbus. La compétition reste donc extrêmement difficile avec un euro à 1,35 dollars alors que dans les années 2000-2006, l'euro et le dollar étaient quasiment à parité. Si on avait eu un euro à 1,35 dollar en 2006, Airbus aurait connu une situation dramatique. En 2011, le groupe est capable de faire face.

Au final, combien de postes ont été supprimés avec Power8 ?
Sur l'objectif de supprimer 10 000 postes de structure (RH, achats, finances, effectif indirect de production, ndlr), il y a eu en fait une réduction nette de 7900 personnes. Grâce au retour de la croissance, le groupe a eu besoin de recruter 2000 personnes supplémentaires. Le but n'a donc jamais été de couper à la hache dans les effectifs et de se retrouver sans les moyens suffisants de livrer ou de développer nos avions. Airbus a continué de recruter: 2100 personnes en 2010, dont la moitié en France et 3000 recrutements sont prévus en 2011. Globalement les effectifs ont dû subir une petite érosion, toutefois largement inférieure aux 10 000 suppressions de postes annoncées. A ceux qui considéraient que Power8 pouvait conduire à un drame social, Airbus a su démonter qu'il n'a pas sacrifié ses besoins de développement même s'il a privilégié les efforts de compétitivité.

Le regain de compétitivité d'Airbus est-il synonyme de délocalisations ?
C'était une crainte de certains de nos fournisseurs. Mais, si l’on regarde la région Midi-Pyrénées, c’est l’un des territoires qui a le mieux traversé la crise. La raison en est simple : Airbus est parvenu à maintenir un niveau élevé de livraison d'avions pendant cette période. D'autres avionneurs ont connu des déboires plus profonds notamment dans le marché de l'aviation régionale et d'affaires. Et si nous avions baissé nos cadences dans les mêmes proportions qu'eux, le tissu industriel aurait profondément souffert. Ceci dit, nous allons plus loin en associant nos fournisseurs à nos actions de compétitivité. Plusieurs d'entre eux se sont regroupés autour d'Aerolia (filiale à 100% d'EADS maison mère d'Airbus, ndlr) pour constituer un parc aéronautique en Tunisie dans des conditions privilégiées. Cela leur permet d'avoir un pied dans un pays bas coût et de rester compétitif sur leur coeur de marché en France.

On vous accuse également de sous-traiter une grande partie des risques liés aux programmes chez vos partenaires...
Les règles changent. Airbus a la nécessité de s'appuyer sur quelques grands partenaires de rang 1 qui ont la capacité d’investissement. A côté de grands groupes internationaux comme Safran et Thales, on manque cruellement en France d'entreprises de taille intermédiaire qui ont cette capacité financière. Latécoère est une ETI mais n'a pas encore cette capacité, Daher Socata commence à l'avoir. Or ces acteurs sont nécessaires pour répondre aux besoins des grands donneurs d'ordres tout en étant capables d'entraîner dans leur sillage d'autres PME plus petites. Il faut faire émerger des champions nationaux et européens. Il faut inciter les meilleures PME à ouvrir leur capital pour accompagner leur croissance. En la matière, Airbus montre la voie. On a favorisé le rapprochement entre Figeac Aero et Mecahers, deux grosses PME et partenaires historiques d'Airbus dans le cadre d'un transfert d'une partie de nos activités d'usinage de métaux durs. Notre participation dans le fonds Aerofund, aux côtés de Safran, et du FSI, va aussi dans ce sens. C'est un fonds de 75 millions d'euros dans lequel Airbus a un ticket de 30 millions d'euros. Cela a permis d'accompagner le développement de nouveaux acteurs et de participer à des plans de restructuration comme celui de Mecachrome.

Pour faire émerger des champions, il y a une opportunité à saisir avec Latécoère. Pourquoi ne pas le marier à Aerolia ?
Airbus soutient la vision d'une consolidation à terme dans le domaine des aérostructures en France. Toutefois, Aerolia avec seulement deux années d'existence, doit se concentrer sur ses propres défis opérationnels : tenir ses engagements dans le programme A350, et s'imposer comme un fournisseur de rang 1 auprès d'autres avionneurs. Je pense qu’un rapprochement entre Latécoère et notre filiale est donc prématuré.

Vous ne volerez pas à son secours...
Fin 2008, Airbus est déjà venu en aide au groupe Latécoère, avec Dassault. Ensemble nous avons injecté plus d'une centaine de millions d'euros de cash au titre de remboursement de frais fixes et d'outillages. Maintenant Latécoère semble sortie de crise et disposerait de pistes de rapprochement intéressantes. C’est aux dirigeants de Latécoère de trouver le meilleur partenaire possible.

Mettriez-vous un véto à un rapprochement de Latécoère avec le chinois AVIC ?
Je ne vois pas pourquoi. S'il y a reprise, Airbus, en tant que principal client de l'entreprise, demandera au repreneur de s'engager sur le long terme pour le développement de Latécoère, d'assainir définitivement la situation financière, et de maintenir les engagements contractuels. Quand à Avic, c'est un partenaire d'Airbus, notamment sur la chaine d'assemblage de Tianjin en Chine qui produit les A320. Il produit plus de 200 millions de dollars d'équipements aéronautiques par an pour Airbus. L’avionneur chinois COMAC sera un concurrent très sérieux pour Airbus, quelles que soient les participations qu'il détient dans telle ou telle société.

Le secteur aéronautique repart fortement. Ne craignez-vous pas le risque de surchauffe ?
Les montées en cadence doivent être gérées au plus près. En sortie de crise, un certain nombre de sociétés ont réduit leurs investissements capacitaires ou ne les ont pas développés. Nous cherchons donc à nous assurer que nos sous-traitants directs, et de rang 2 font le nécessaire pour réussir à passer à une cadence par mois de 40 A320, de 10 A330, et pour monter progressivement sur les A380 ... Il y a donc un risque de ne pas livrer avec la qualité attendue. Pour sécuriser nos productions, nos équipes de terrain vont auprès de sous-traitant pour leur donner un coup de main. Ce n’est pas notre rôle mais on le fait. Pour l'A350, nous sommes très vigilants. Après la phase de développement, nos fournisseurs doivent livrer les premières pièces et monter en cadence. Pour réussir cette transition, on a créé une direction dédiée au suivi de nos partenaires et à leur maîtrise du ramp-up industriel. Les premiers assemblages démarreront avant l'été.

Quelles suites allez-vous donner à Power8 ?
Plusieurs chantiers d'amélioration de notre compétitivité sont prévus jusqu'en 2014 à travers le plan Power8+. On vise une réduction des coûts de production de l'A320 de l'ordre de 10 % et un déploiement systématique du Lean notamment dans l’ensemble de nos services ingénierie.

Propos recueillis par Thibault de Jaegher, et Hassan Meddah

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