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"Les décisions absurdes" primées

Christophe Bys ,

Publié le

Entretien [ACTUALISE] - Primé par Personnel, le mensuel de l’association nationale des DRH, pour son ouvrage Les décisions absurdes, Christian Morel avait répondu à nos questions lors de la parution de son ouvrage. Nous vous proposons de re découvrir cet interview à cette occasion.

Les décisions absurdes primées © Gallimard

Dix ans après le succès de Les décisions absurdes (disponible en poche chez Folio), où Christian Morel décryptait comment se fabriquaient les erreurs, le sociologue a publié une suite, toujours aux Editions Gallimard, suite qui a reçu le stylo d’or. Ce prix est décerné par Personne, le mensuel de l’association nationale des DRH. Recréer du collectif de Jean-Claude Ancelet aux éditions Dunod a été aussi primé.

L'Usine Nouvelle - Pourquoi écrire, puis publier, un second livre dix ans après le premier ?
Christian Morel - Après le premier livre, j'ai rencontré beaucoup de monde, donné des conférences. J'ai même pu visiter un sous-marin nucléaire ou rencontré des anesthésistes. Je me suis aussi intéressé aux accidents d'avion. D'un naturel curieux, je m'y suis d'autant plus plongé que les données sont publiques... Les décisions absurdes sont partout, dans les loisirs aussi : pourquoi un groupe part faire une randonnée quand chacun des individus qui le compose n'en a pas envie ? Voilà pour la méthode.
Mon projet était, après avoir décortiqué comment se prennent les décisions absurdes, de m'intéresser aux moyens utilisés pour les éviter, les corriger. Mais je n'ai pas écrit un livre de management qui proposerait des recettes, mais un livre de sociologue.

Un des résultats de votre étude, c'est que les accidents, les erreurs sont autant voire plus d'origine humaine que technique. Quel rôle jouent les processus de prise de décision ?
Face aux accidents d'avion, les compagnies ont peu à peu démocratisé le cockpit. En résumé, à rebours de l'intuition, il y avait plus d'accident quand le commandant pilote que lorsque le numéro deux est aux manettes. La raison vient de la difficulté à dire au commandant qu'il se trompe, alors que l'inverse est plus aisé. Face à cette situation, les compagnies aériennes ont mis en place des processus pour y remédier. Ma conclusion est que ce que l'on a pu faire dans un cockpit peut être appliqué dans un comité de direction.

Un autre paradoxe de votre livre vient de ce que vous montrez que pour éviter les décisions absurdes, mieux vaut ne pas les punir. La peur de la sanction n'est pas une motivation efficace ?
Ma position est un peu plus complexe. Dans l'aviation, par exemple, il y a un principe de non sanction de l'erreur involontaire. Sinon, les agents ne diront pas ce qui s'est vraiment passé, ils garderont des informations par devers eux. Or, après un accident, pour qu'il ne se reproduise pas, il est essentiel de collecter le plus grand nombre d'informations, mais aussi de punir les fautes intentionnelles. Ce sont des situations très difficiles à gérer.

Revenons à l'idée de démocratie dans le cockpit. Ce que vous montrez aussi, c'est à quel point, contrairement aux idées reçues, l'armée n'est pas un pur milieu hiérarchique, justement pour éviter les décisions absurdes.
Oui, regardez la guerre en Lybie. Je ne sais pas s'il existe un endroit plus dangereux potentiellement qu'un pont de porte-avions et il n'y a pas eu d'accidents pendant ces opérations. L'armée est un lieu où la collégialité des décisions, la non sanction des erreurs, deux de ce que j'appelle des métarègles de la sécurité, sont appliquées. L'armée a expérimenté que la fiabilité ne repose pas sur l'autorité, le respect de la hiérarchie. Sur une base aérienne, il y a une personne qui n'est pas le plus gradé et qui pourtant peut décider d'annuler un plan de vol : c'est l'officier de sécurité. Dans l'univers de la chirurgie, les études montrent des résultats très proches. Un bloc démocratique, où une infirmière peut dire au chirurgien qu'il y a un problème parvient à un taux de mortalité inférieure à un autre où elle ne peut pas parler, parce que c'est inconcevable.

Pourquoi viser le risque zéro n'est pas toujours le meilleur moyen de réduire les décisions absurdes ?
En matière de réduction du risque d'avalanche, il existe une méthode dite du coin carré, qui consiste à analyser un morceau de neige, à le tester. Résultat, la méthode est si compliquée que malgré toutes les précautions, des accidents continuent d'avoir lieu. Des guides ont développé une méthode plus rudimentaire (une check list avec des réponses "oui" ou "non") avec un objectif moins ambitieux en apparence : avoir un risque en montagne inférieur à celui qu'on a sur les routes. De cette façon, le nombre de morts est moins important. La recherche du risque zéro débouche sur des méthodes compliquées, difficile à appliquer dans un monde complexe.

Hôpital, armée, aviation… vos méthodes s'appliquent-elles aussi à la vie quotidienne des entreprises, où les enjeux sont moins vitaux ?
Pour éviter les décisions absurdes, le débat contradictoire est un autre moyen à privilégier. Un amiral de l'US Navy exigeait quand on lui proposait une décision de lui apporter une autre décision plus minoritaire. Il faut se méfier de l'unanimité. Quelqu'un comme Carlos Ghosn met l'accent sur la rapidité de décision et sur une exécution sans remise en cause possible. Cette méthode est efficace pour certaines décisions mais l'affaire d'espionnage a montré les limites de cette façon d'agir qui empêche le débat contradictoire. Prendre le temps de débattre, ce n'est pas du temps perdu, au contraire. [Christian Morel a été DRH d'un site de Renault. NDLR]

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