Abonnez-vous Identifiez-vous

Identifiez-vous

Vos codes d'accès sont erronés, Veuillez les saisir à nouveau. Mot de passe oublié ?

[Etude] Le manager intermédiaire, cette cheville essentielle qu'il faudrait aider davantage

Christophe Bys

Publié le

Un psy appellerait ça une névrose : les cadres RH pensent à la fois que les managers intermédiaires sont un rouage maître pour obtenir de bons résultats dans l'entreprise. mais, pour une large part, les négligent. C'est ce que révèle en creux une étude réalisé par le BCG avec les Sciences Po Alumni. 

[Etude] Le manager intermédiaire, cette cheville essentielle qu'il faudrait aider davantage © Fotolia

Mais pourquoi donc les entreprises ne s'intéressent-elles pas davantage aux managers intermédiaires ? Telle est la question qu'on se pose en lisant l'étude réalisée par le très sérieux Boston Consulting Group (BCG) avec l'associaion des anciens élèves de la non moins sérieuse Sciences-PO (Sciences Po Alumni en langage maison). *

Impact sur les salariés et sur les clients

Car les cadres RH interrogés sont convaincus de l'importance des managers intermédiaires, et ce à plusieurs à niveaux. Pour 60 % des répondants, un mauvais encadrement de proximité et c'est l'attrition qui augmente. Voilà pour l'impact externe. Pour l'expliquer, l'impact interne joue vraisemblablement un rôle clé. 70 % des personnens ayant répondu estiment qu'un mauvais management nuit à l'engagement des salariés et 65 % calculent que cela pèse sur la productivité. 

Voilà pour les conséquences d'une management intermédiaire médiocre, mais quelles en sont les causes ? Pour le savoir, le BCG a soumis un certain nombre d'items aux répondants. il en ressort que seulement 25 % estiment que les managers intermédiaires sont associés aux décisions stratégiques de l'entreprise. Seulement 39 % des personnes ayant répondu indiquent que le management intermédiaire a "le pouvoir d'adapter les processus qui les concernent pour améliorer l'efficacité et l'orientation client". Et la moitié (51%) indique que le management intermédiaire dispose de moyens "pour encadrer et motiver ses équipes". 

Des formations peu adaptées

44 % des répondants pensent que "les rôles et les responsabilités des managers intermédiaries sont connus de tous". Mais ils ne sont plus qu'un tout petit tiers (32%) à dire mesurer régulièrement l'engagement du management intermédiaire et agir conséquemment pour l'améliorer. La même proportion estime que "la formation des managers intermédiaires est adaptée aux nouveaux enjeux et responsabilités de la fonction". 

Si le constat de l'impact négatif d'un management intermédiaire moyen sur la satisfaction client et la performance des équipes est fait, on réalise que les entreprises sont encore timides pour mettre en oeuvre des mesures qui pourraient y remédier comme des formations spécifiques ou un suivi de cette population aux performances critiques. Tout se passe comme si les cadres RH interrogés étaient conscients de l'importance d'avoir un management de qualité mais n'arrivaient pas à trouver les bons leviers pour en améliorer les performances.

Moins de temps et des organisations plus complexes

Lors d'une table ronde organisée à Science Po Paris pour présenter cette étude réunissant un carré de DRH, l'accent a été mis sur l'ambiguité des attentes placées dans les managers intermédiaires. Ces derniers doivent produire des résultats commerciaux ou financiers à court terme et les directions voudraient que parallèlement ils aient en tête des objectifs à moyen terme. Pour ne rien arranger, les firmes n'ont pas cessé de mener des opérations de transformation, modifiant régulièrement les priorités stratégiques, de sorte que les managers de terrain ont fini par s'en désintéresser, préférant se concentrer sur les buts plus proches, ceux sur lesquels ils sont jugés. Enfin, une unanimité se dégageait quant au fait que les entreprises ont toutes réduit plus ou moins les effectifs d'encadrants intermédiaires, chargeant peut-être trop ceux qui restent, qui ont par ailleurs de moins en moins de temps. 

Avec un tel environnement, nul ne s'étonnera que certains cadres plus ou moins jeunes rechignent à prendre des responsabilités d'encadrement d'équipe, ou ne les prennent qu'en raison de la hausse de salaire qui l'accompagne. Résultat (et le serpent se mord la queue) : les postes de managers ne sont pas toujours occupés par les personnes les plus compétentes pour encadrer et manager mais par les plus ambitieux. 

* Etude réalisée auprès de 102 Cadres de la fonction RH membres de Science Po Alumni. 

Réagir à cet article

1 commentaire

Nom profil

13/12/2017 - 09h34 -

Tout à a fait d'accord avec l'analyse. On pourrait même dire qu'il existe une dichotomie entre compétent et ambitieux qui se traduit souvent par une petite guerre néfaste à l'esprit de groupe et donc aux résultats de l'entreprise.
Répondre au commentaire

Créez votre compte L’Usine Connect

Fermer
L'Usine Connect

Votre entreprise dispose d’un contrat
L’Usine Connect qui vous permet d’accéder librement à tous les contenus de L’Usine Nouvelle depuis ce poste et depuis l’extérieur.

Pour activer votre abonnement vous devez créer un compte

Créer votre Compte
Suivez-nous Suivre Usine Nouvelle sur Facebook Suivre Usine Nouvelle sur Twitter RSS Usine Nouvelle

Les cookies assurent le bon fonctionnnement de nos sites et services.
En utilisant ces derniers, vous acceptez l’utilisation des cookies.

En savoir plus