ERP, MES et compagnie : des outils de mesure indispensables à la prise de décision

L’ERP et le MES : 2 outils complémentaires qui doivent être intégrés à l’IoT

Après avoir investi dans l’automatisation, les industriels se sont tournés plus récemment vers l’ERP (Enterprise Resource Planning) qui couvre le domaine de la gestion de l’entreprise. L’ERP, qui fournit une vision globale et en continu du processus métier, permet l’intégration des fonctions au niveau le plus élevé du CIM (Computer Integrated Manufacturing). Bien qu’ils dominent le marché au côté des solutions MES, la plupart des ERP n’est pas compatible avec l’IoT (internet des objets), ce qui représente une faiblesse. Selon le dernier rapport du fournisseur mondial d’ERP IFS, « 84 % des entreprises industrielles font face à une déconnexion entre données issues des objets connectés et la prise de décision & les opérations stratégiques, ce qui limite le pouvoir de transformation numérique de l’IoT ». Des nouvelles améliorations sont à venir pour étendre la connectivité entre les systèmes internes et les objets connectés des divers partenaireset/ou collaborateurs présents sur le terrain.

Les responsables de production préfèrent le MES

Les responsables de production, de leur côté, préfèrent utiliser le MES (Manufacturing Execution System). Ce sont des applications logicielles intégrées qui visent à fournir aux industriels les moyens de planifier, de diriger, d’exploiter, de suivre et d’analyser leurs opérations. Les solutions MES offrent des informations en temps réel sur la production, ce qui permet à leurs utilisateurs de réagir rapidement à toutes les situations pouvant avoir un impact négatif sur l’efficacité, la productivité et la qualité. En outre, les solutions MES offrent une visibilité ininterrompue sur les opérations de production et permettent d’avoir une vision globale du process de production. Leur coût d’installation élevé reste cependant un frein pour un certain nombre d’acteurs. Ici aussi, leur intégration avec l’IoT pourrait accroître leur utilisation.

Kanban, DDMRP, ELN et LIMS

D’autres solutions sont encore proposées aux chefs d’entreprises telles que la méthode « Personal Kanban » (du nom d’un concept japonais développé par Toyota dans les années 1940) qui peut être appliquée dans toutes les entreprises industrielles et le DDMRP (Demand Driven Material Requirement Planning). Kanban est une méthode de gestion dite à « flux tiré » qui permet de réduire les délais, d’avoir moins de stocks et donc plus de trésorerie, moins de produits en fin de vie et plus de réactivité. Kanban repose sur l’utilisation d’un grand tableau (divisé en plusieurs grandes colonnes titrées « à faire », « en cours », « à vérifier » et « prêt ») et de fiches sur lesquelles les tâches à accomplir sont inscrites. Kanban permet d’accroître la rentabilité et la réactivité. Elle entraîne une meilleure gestion de la fin de vie des produits ainsi qu’une plus grande motivation des collaborateurs. Le DDMRP, quant à lui, est une méthode de planification des flux inventée aux États-Unis et qui s’adresse aux entreprises manufacturières pour faire face à la volatilité de la demande. Cette méthode permet aux entreprises de compresser les délais, détenir la bonne quantité de stock et améliorer le service client en augmentant les taux d’exécution des commandes. Enfin, parmi les autres applications phares figurent l’ELN (Electronic Lap Notebook) et les LIMS (Laboratory Information Management System, ou système de gestion des informations de laboratoire). L’ELN et les LIMS s’adressent, quant à eux, aux laboratoires des industriels dans des secteurs comme l’agroalimentaire, la chimie, l’électronique et aux départements R&D de l’industrie manufacturière. Ces logiciels offrent un large éventail de fonctionnalités telles que le cycle de vie des échantillons, le reporting, l’administration de sécurité et de système, étude de stabilité, instrument, planning et workflow analytique. Bien que les solutions et méthodes soient de plus en plus nombreuses et efficicientes, leur utilisation nécessite d’adopter une vision globale de l’ensemble de la supply chain et d’intégrer la participation active des collaborateurs. Sans une démarche de conduite du changement, elles ne suffiront pas à créer de la valeur ajoutée.