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L'Usine Matières premières

[Entretien] "Le lean n'était pas dans l'ADN d'Areva", selon Philippe Knoche, DG de New Areva

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Entretien Philippe Knoche, le directeur général de New Areva, veut tourner la page des difficultés passées et raconte la révolution du passage au lean dans l’industrie nucléaire.

[Entretien] Le lean n'était pas dans l'ADN d'Areva, selon Philippe Knoche, DG de New Areva

Sommaire du dossier

L'Usine Nouvelle - Comment vos équipes vivent-elles la scission du groupe ?

Philippe Knoche - Le prix de l’uranium est à un tiers de ce qu’il était en 2011. Au-delà de la scission, nous avons surmonté cette crise majeure grâce à l’engagement des salariés, qui ont mis beaucoup de cœur pour faire face à ces nouvelles conditions de marché. Outre la réduction des effectifs de 15 % (sur un total de 16 000 personnes), nous avons réalisé des économies de 500?millions d’euros, sur une base de coûts cash de 3?milliards. Après deux ans sans embauche, nous avons recruté plus de 500?salariés et formés 550?alternants cette année.

On a l’impression que la stratégie intégrée a failli. Le nouvel Areva est-il un remix de la Cogema ?

Depuis l’extraction jusqu’au recyclage, nous avons cherché à capitaliser sur ces savoir-faire industriels et nous continuerons à les développer. Mais notre ambition est d’avoir 50 % de nos équipes dans les services – ingénierie, démantèlement -, à l’horizon 2020, contre 40 % aujourd’hui. Notre nouveau nom, en 2018, devra refléter notre transformation en périmètre et en nature opérationnelle.

L’arrivée du lean semble être vécue dans les usines comme une petite révolution…

Le nucléaire est la troisième industrie française. Elle doit se transformer comme l’ont fait l’automobile et l’aéronautique, avec ses spécificités : dans nos master-plans, la performance commence par la sûreté. Le lean n’était pas dans notre ADN, or il doit être dans la colonne vertébrale. Il y a une pression accrue sur le management intermédiaire, qui doit gérer à la fois la production et cette transformation. Mais ce niveau d’exigence est bien perçu par les équipes, car il redonne de la visibilité à l’opération individuelle.

Le nucléaire fait l’objet d’une demande bien moindre que prévue, à la limite du marché de niche. Comment New Areva s’adapte-t-il à cette situation ?

Il faut se développer sur les services décorrélés des nouveaux réacteurs. Nous avons un portefeuille diversifié de manière à résister aux à-coups du marché. Et nous continuons d’investir sur nos plates-formes industrielles : 1,8?milliard d’euros d’ici à 2025. Dans l’amont, nous avons la chance d’avoir Georges Besse?II et Comurhex?II. Nos usines dans l’aval doivent aussi passer au 4.0. La façon dont on produit nos matières, dont on rend des services, est en cours de digitalisation et en utilise la réalité augmentée, des modèles et des mesures de radioactivité en 3 D…

Les investissements à Comurhex II et Georges Besse II s’élèvent à près de 5?milliards, comme la perte d’Areva en 2014 et le montant de sa recapitalisation. N’ont-ils pas précipité le crash ?

La rentabilité de ces actifs industriels n’est pas celle envisagée au moment de l’investissement, mais ils restent générateurs de cash. Nous avons dû faire des dépréciations, et dans le contexte post-Fukushima, les extensions prévues n’ont pas été faites, contrairement à des concurrents qui ont continué à accroître leurs capacités.

Vous annoncez plus de 31?milliards d’euros en carnet de commandes, six à neuf ans d’activité selon les branches. Est-ce que ce sera suffisant ?

Notre rentabilité sera mesurée sur notre capacité à nous désendetter. Notre objectif est d’être positif, dès 2018, en cash flow net avant service de la dette. Quasiment comme une société en LBO. Car Bruxelles a autorisé l’aide, mais il n’y a plus d’intervention possible de l’État pendant dix ans.

Quelles sont les opportunités pour le Mox (combustible recyclé) et La Hague ?

À La Hague, pour le grand carénage version aval, on passe de 100?millions d’euros d’investissements annuels à 200?millions. Pour Melox – la seule usine à produire plus de 100 tonnes de Mox par an –, nous avons un carnet de commandes pour près de 150 tonnes, donc il faut augmenter la production. Le Japon et la Chine, qui souhaitent devenir autonomes, construisent sur nos technologies actuelles. Cela nous laisse quelques années pour faire évoluer nos briques technologiques. Il y a eu des transferts sur les réacteurs, pourtant nous avons vendu l’EPR car la technologie avait évolué.

À combien s’élèvent vos investissements en R & D ?

Nous tournons autour de 100?millions d’euros par an. Nous travaillons sur les déchets sans filière, qui sont à la fois un business et un challenge sociétal. Nous étudions aussi le stockage de déchets très faiblement radioactifs. Et, de façon plus limitée, la R & D médicale. Les essais cliniques de traitement contre le cancer – à base de matières que nous produisons – vont démarrer en 2018-2019.

EDF s’est positionnée comme chef de file du démantèlement. Le savoir-faire n’est-il pas resté chez New Areva ?

EDF est de taille à offrir des prestations de maîtrise d’œuvre complète de démantèlement. Nous cherchons les complémentarités, comme opérateur spécialisé sur la haute radioactivité. Nous avons récemment remporté des contrats de démantèlement de cuves et le premier contrat de démantèlement aux États-Unis, pour le cœur du réacteur de Vermont Yankee. En interne, nous avons au bilan 7?milliards d’euros de fonds dédiés à notre propre démantèlement.

Dans les mines, est-ce que vous attendez le démarrage de la Mongolie pour arrêter vos activités en Afrique, et avez-vous passé la totalité d’Uramin en dépréciation ?

Au Niger, nous venons d’annoncer une baisse de production et des plans sociaux. Mais nous ne partirons pas sur un coup de tête pour autant. L’exploitation du gisement uranifère d’Imouraren devrait donc se faire le moment venu. Au Kazakhstan, la dévaluation du Tenge est un facteur majeur du gain de rentabilité, là où, au Niger, le franc CFA est arrimé à l’euro. Quant à Uramin, les gisements ne valent pas zéro. La valeur de l’uranium en terre reste de plusieurs centaines de millions d’euros, pour 2?milliards d’acquisition et 1?milliard d’investissements.

Des militants de Greenpeace viennent de démontrer qu’on pouvait accéder à vos piscines de refroidissement…

Nous n’avons pas attendu Greenpeace pour nous apercevoir que le monde avait changé. Les investissements cumulés en protection de nos sites vont dépasser la centaine de millions d’euros, sans compter les moyens humains. En particulier depuis 2001, nous travaillons avec les autorités pour bien évaluer les menaces aériennes ou terrestres. Chacun joue son rôle : l’architecture des bâtiments, la présence de gardes armés 24?heures sur 24… Qui effectivement ne tirent pas sur les militants, mais pourraient le faire s’il y avait une menace avérée. 

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