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L'Usine de l'Energie

Entretien avec Antoine Frérot, le PDG de Veolia Environnement : "Sur Dalkia, la justice doit débouter EDF"

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Entretien Antoine Frérot, le PDG de Veolia Environnement, reste ferme dans le conflit qui l'oppose à EDF pour le contrôle de leur filiale de services à l'énergie. Il défend la transformation de son groupe pour qu'il soit davantage « intégré et piloté ».

Entretien avec Antoine Frérot, le PDG de Veolia Environnement : Sur Dalkia, la justice doit débouter EDF © Eric Piermont - AFP

Vous avez lancé une vaste restructuration de l'entreprise. Que voulez-vous faire de Veolia ?

Nous voulons devenir un industriel des services à l'environnement. Demain, Veolia sera un spécialiste des grandes problématiques environnementales, sur lesquelles il y a du volume mais aussi de la valeur. Nous nous occupons déjà d'un certain nombre d'entre elles, comme le traitement des pollutions difficiles, les solutions à la rareté des matières premières ou de l'eau, ou la gestion des grands services publics. À côté, des problématiques surgissent comme l'exploitation du gaz de schiste ou celle des schistes bitumineux, l'extraction minière ou la remise au vert des sites nucléaires. Dans ce domaine, les prévisions de dépenses en France, en Allemagne, au Japon et aux États-Unis sont élevées. Des technologies et des savoir-faire pointus permettant de prévenir toute pollution sont nécessaires. Nous les avons. De l'autre côté, les activités qui ont moins de valeur ajoutée seront réduites.

 

Sur le dossier du gaz de schiste, des français comme Vallourec, Alstom et Total ont des compétences. Que peut apporter Veolia ?

Dans sa première phase, l'extraction du gaz de schiste a été faite sans précaution. Nous savons traiter proprement l'eau utilisée. Nous sommes au stade de l'expérimentation en Pologne et aux États-Unis et les premiers résultats sont très encourageants. Lorsque nous en aurons fait la preuve, nous serons en mesure d'objectiver le débat. Je suis persuadé qu'exploiter le gaz de schiste sans prendre soin de l'environnement ne pourra pas durer. Cela surenchérit le coût de l'extraction, mais avec la hausse des prix de l'énergie, il y a une place pour le gaz de schiste.

 

Quels sont vos objectifs à moyen terme ?

Notre ambition est de nous développer plus vite sur les marchés porteurs et les industriels. Nous réalisons 70% de notre chiffre d'affaires avec les collectivités publiques et 30% avec l'industrie. Dans cinq ans, nous serons à parts égales. Par ailleurs, nos activités sur les marchés porteurs, comme la gestion de l'énergie et de l'eau en Europe centrale et orientale, ou de l'eau en Chine et en Inde, vont progresser. Elles représentent 35% de notre chiffre d'affaires, elles passeront à 50% dans cinq ans. Pour cela, nous allons proposer notre expertise sur des formes variées et à la demande.

 

Quelles sont les conséquences de cette nouvelle stratégie sur votre organisation ?

Mon objectif numéro un est de passer d'un groupe où les activités sont juxtaposées à un groupe intégré et piloté. La clientèle des grands groupes industriels, par exemple, nécessite une démarche territoriale auprès des patrons d'usine, mais aussi une démarche coordonnée auprès des services centraux.

 

Comment allez-vous réaliser ces changements ?

C'est une révolution culturelle, comme celle que le monde industriel a connue au lendemain du second choc pétrolier. Nous avons choisi de nous inspirer de ce qui s'est fait dans d'autres secteurs pour éviter de commettre des erreurs et aller plus vite. François Bertreau [le nouveau directeur général adjoint chargé des opérations, ndlr] nous apporte cette expérience.

 

Quelles précautions prenez-vous pour éviter une déstabilisation de l'entreprise ?

Il faut expliquer le changement aux salariés et leur donner les moyens d'exercer leur métier dans un nouveau cadre. Nous devons leur faire comprendre qu'il faut enrayer la baisse de nos marges sur certains marchés, notamment en France, et accélérer notre progression sur ceux en croissance. Nous devons délivrer la même qualité de services avec des coûts inférieurs. Pour faire baisser nos charges de personnel, nous jouons d'abord sur les départs naturels. Nous en avons, en France, plusieurs milliers par an. Par ailleurs, nous avons engagé un plan de départs volontaires.

 

Avez-vous évalué les coûts générés par cette évolution ?

Les économies nettes attendues sont supérieures à 500 millions d'euros en année pleine d'ici à la fin 2015. Bien sûr, il y a des coûts de mise en oeuvre pour la formation, les départs et l'adaptation de nos systèmes d'information.

 

Votre budget de R & D est très faible comparé à celui d'autres industriels. Investirez-vous davantage ?

Les 150 millions d'euros investis en recherche et innovation ne reflètent pas les expérimentations que nous réalisons sur le terrain. Entre l'idée d'une innovation et son prototype, il se passe trois ans. C'est la phase du laboratoire. Mais entre ce moment et le jour où l'on est capable de la commercialiser de manière fiabilisée, il en faut dix. C'est la phase de l'expérience. Notre défi est de raccourcir cette durée pour accélérer l'industrialisation des nouvelles technologies.

 

La fusion entre Veolia Transport et Transdev est-elle un échec ?

Je trouve le procès fait à Veolia Transdev sévère. Il a été pionnier sur ses marchés et en est le leader. Son activité ne s'est pas réduite au cours des deux dernières années. Elle s'est déplacée. Des contrats ont été perdus en France et aux Pays-Bas, mais d'autres ont été signés en Australie, aux États-Unis, en Asie et l'activité s'est plutôt accrue. Il y a eu des difficultés en Europe liées aux marchés et à la rareté de l'argent public.

 

Êtes-vous confiant quant à l'issue du litige qui vous oppose à EDF pour le contrôle de Dalkia, votre filiale commune ?

J'attends que la justice déboute EDF, qui veut nous forcer à lui vendre une partie de Dalkia. Depuis dix ans nous avons un schéma dans lequel Veolia détient 66% de Dalkia en France et EDF 34 %. Selon le partenariat initial, EDF pouvait monter à 50-50 en 2005. Mon prédécesseur chez Veolia [Henri Proglio, aujourd'hui à la tête d'EDF, ndlr] a aidé à ce que cette option ne soit pas exercée, pensant, à juste titre, que les métiers de services à l'énergie étaient des métiers clés de Veolia. Nous pensons qu'EDF n'a aucun droit d'exiger que cette option renaisse. Nous continuerons à développer Dalkia comme nous le faisons. Il peut y avoir des partenariats avec EDF et il y a une coordination intelligente à trouver. Mais la logique des métiers, la clientèle et les facteurs de succès de Dalkia sont ceux des autres métiers de Veolia et non pas ceux d'un producteur d'électricité global très centralisé.

 

Avez-vous abandonné l'idée d'un rapprochement avec Suez Environnement ?

Le rapprochement est abandonné. Les négociations ont été interrompues après avoir constaté une difficulté majeure...

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