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L'Usine de l'Energie

Engie, l’énergie du numérique

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Transformation numérique Pour devenir le pionnier de la transformation digitale du monde de l’énergie, l’entreprise réalise une mue extrêmement rapide.

Engie, l’énergie du numérique
Depuis son arrivée à la tête d’Engie, la directrice générale Isabelle Kocher (en haut à gauche) a établi deux grands marqueurs de son action?: la transition vers les énergies vertes et la révolution numérique. La seconde doit servir à accélérer la première. Pour cela, le chief digital officer, Yves Le Gélard (en bas à gauche), a multiplié les partenariats avec des leaders mondiaux du numérique. Le groupe va dépenser 1,5 milliard d’euros d’ici à 2019 pour rendre cette transformation possible.

Exit les grandes salles de réunion à la moquette épaisse, les bureaux chargés de l’histoire prestigieuse du canal de Suez et les espaces chics et modernes des hautes tours de La Défense. Le 5 octobre, la directrice générale d’Engie avançait tout sourire dans les locaux neufs et hyper-décontractés d’Engie Digital. Ici se trouve un vaste open space, entrecoupé de salles de réunion qui rappellent plus les espaces d’une start-up que ceux d’une multinationale de plus de 70 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Ce studio de création se situe rue de Londres, dans le 8e arrondissement de Paris, « juste à côté des bureaux de Google France », se plaît-on à faire remarquer chez le grand énergéticien. Ce lieu, jeune et flashy, est le symbole de la vaste transformation numérique qui s’opère dans le groupe depuis l’arrivée d’Isabelle Kocher à la direction générale.

Engie Digital regroupe deux grandes activités. La Digital Factory est une véritable usine à logiciels où se réuniront des codeurs de l’entreprise, mais aussi ceux de ses partenaires pour déployer tous les outils informatiques nécessaires aux agents de terrain, aux process industriels et aux relations clients. La nouvelle entité accueillera un « hub » où les différentes directions et les différents métiers de l’énergéticien pourront venir soumettre des besoins afin de réfléchir de manière transverse aux moyens d’y répondre. Au regard des 160 000 salariés d’Engie, Engie Digital est de taille très modeste, avec une cinquantaine de personnes.

Cette structure doit pourtant devenir clé dans la croissance de la multinationale puisqu’Isabelle Kocher a annoncé que 1,5 milliard d’euros seraient consacrés à la transformation numérique de l’entreprise sur la période 2016-2019. Très rapidement, une structure sœur sera développée aux ­États-Unis afin de participer aux grandes ambitions du groupe en matière de services à l’énergie, de solaire et de stockage. « Une partie de l’innovation du monde se passe de l’autre côté de l’Atlantique. Il faut qu’Engie Digital soit là-bas aussi », assure Yves Le Gélard, le directeur général adjoint, chief digital officer (CDO) et directeur des systèmes d’informations d’Engie. Engie Digital doit axer son travail sur cinq grands thèmes : le big data (utilisé dans le cadre de la maintenance prédictive), la mobilité, l’internet des objets, les systèmes informatiques ouverts et la cybersécurité.

Un plan de 30 grands projets

Engie vient d’entrer dans le deuxième chapitre de sa transformation digitale. Le premier remonte à trois ans. « Il a été engagé par Gérard Mestrallet [l’ancien PDG d’Engie, devenu président, ndlr]. Il consistait à lancer 300 initiatives avec beaucoup d’autonomie au sein des différentes organisations de l’entreprise. Le domaine le plus avancé a été celui de la mobilité et des applications mobiles pour les techniciens », se rappelle Yves Le Gélard. Le deuxième chapitre, quant à lui, a débuté le 4 mai dernier, alors qu’Isabelle Kocher ­prenait les rênes de l’entreprise. Sa marque de fabrique ? Une avalanche de grands partenariats très structurants avec des spécialistes du numérique. Le premier avec Fjord, une filiale d’Accenture, afin de développer les interfaces de ­relation client. Le deuxième avec l’américain Koni, un ­spécialiste de la portabilité (le fait qu’un logiciel fonctionne sur tous les supports). Le troisième avec le spécialiste du big data C3 IoT. Le quatrième avec le géant Thales pour assurer la cyber­sécurité de l’ensemble des installations de l’énergéticien. À ces alliances, s’ajoutent les accords plus larges sur des sujets d’accès aux marchés avec General Electric et IBM. « Pour chaque sujet, nous avons voulu nous associer avec les grands leaders mondiaux. Nous n’avons pas peur de travailler avec les meilleurs, quelle que soit leur taille », assure Yves Le Gélard.

La création d’Engie Digital, entité qui accueillera les collaborateurs d’Engie et ceux de ses quatre partenaires clés, a pour ambition de structurer 30 grands projets susceptibles, à moyen terme, de faire augmenter le chiffre d’affaires et/ou de réaliser des économies. Si les détails de ce plan restent confidentiels, ils peuvent être regroupés en cinq domaines : l’évolution de la relation avec les clients à qui il faut proposer de nouveaux « parcours », notamment à travers les applications, le renforcement de la relation avec les clients professionnels, l’amélioration de l’efficacité industrielle pour la production d’énergie, la participation à l’essor des réseaux électriques intelligents (les smart grids) qui sont avant tout un monde de gestion de données, et la gestion des big data afin d’optimiser les flottes d’actifs.

Pour y parvenir, les équipes doivent s’engager massivement dans cette transformation. Engie a un secret : il n’y a pas de CDO pour chaque business unit du groupe car, « si c’était le cas, cela signifierait que le digital n’est pas le problème du chef », explique Yves Le Gélard. L’autre point de vigilance est d’accompagner les salariés dans cette transformation. Ils n’ont pas besoin d’être convertis au digital puisque tous, dans leur quotidien, vivent la transformation numérique de la société. Il s’agit de leur apporter justement des outils qu’ils connaissent et savent utiliser. Ainsi, depuis janvier, ­Engie a mis en place le réseau social d’entreprise Yammer afin que les équipes puissent partager leurs expériences à travers le monde. En dix mois, 100 000 salariés, presque les deux tiers de l’effectif, ont rejoint cette plate-forme d’échange. Une vraie réussite que les dirigeants ne cessent de prendre comme marqueur de cette révolution.

« Nous nous inspirons des grands acteurs du digital »

Isabelle Kocher, directrice générale d’Engie

  • Depuis votre prise de fonction, le 4 mai, vous avez multiplié les annonces dans le digital. Est-ce la priorité de votre action ?

Le digital est un levier puissant. Quelles que soient les dimensions du projet que l’on considère, il peut nous aider à aller beaucoup plus vite. La transformation du groupe vise à faire d’Engie le pionnier du nouveau monde de l’énergie. Ce monde de plus en plus décentralisé où cohabiteront les grands réseaux et les petits systèmes de production et où se développeront des outils de stockage, d’autoconsommation. Pour coupler l’ensemble, il faut développer des logiciels. Notre métier d’énergéticien exige de migrer vers le numérique, car si nous voulons conserver notre savoir-faire d’intégrateur de solutions énergétiques, il faut que nous nous investissions massivement dans toutes les composantes du monde numérique : les logiciels, les algorithmes, les data, toute la chaîne de l’internet des objets, les modules de stockage intelligent… On ne peut pas rester un énergéticien compétitif sans maîtriser ces outils digitaux.

  • Vos futurs concurrents seront-ils les géants du numérique ?

Dans ce secteur, nous nous inspirons des grands acteurs du digital comme Amazon qui ne sont pas historiquement des acteurs du monde de l’énergie. Je veux qu’Engie rime avec nouvelles énergies comme Google rime avec innovation. Engie Tech a pour vocation de détecter, de challenger et de sélectionner les meilleures technologies possibles. Nous devons structurer ce foisonnement, ce bouillonnement d’innovations, et être agiles. On ne sait pas quelles technologies vont s’imposer. Les business models ne sont pas encore stabilisés. Il nous faut donc stimuler l’innovation interne, rester « connectés » au monde extérieur, aux inventeurs et innovateurs et avoir une vision claire des tendances dominantes, qui vont vers un monde décentralisé et très digital.

  • Avec tous ces partenariats digitaux, n’existe-t-il pas un risque de dépendance ?

Au contraire, nous avons choisi de maîtriser notre destin digital. Nous avons noué plusieurs partenariats et non un seul ! Et surtout, nous avons créé notre propre plate-forme. Engie Digital est constitué pour moitié de collaborateurs d’Engie et pour moitié de ces partenaires stratégiques. Nous avons identifié les meilleurs dans chaque grand segment de la galaxie digitale et nous avons signé des partenariats mondiaux structurants avec eux. Voilà notre logique : notre plate-forme nous appartient et elle accueille les meilleures compétences du monde.

  • Avec cette mutation accélérée, n’y a-t-il pas un risque de créer un Engie à deux vitesses ?

D’une part, il y a des métiers que nous avons choisi d’arrêter car ils ne s’inscrivent pas à long terme dans la transition énergétique. C’est le cas pour la production de pétrole et la production électrique à partir de charbon. D’autre part, il y a partout cette innovation digitale bouillonnante au sein de la révolution énergétique. Il faut distinguer deux types d’innovation : l’innovation digitale incrémentale, qui irrigue déjà tous nos métiers, dans toutes les entités du groupe. Et l’innovation disruptive, les business models de rupture, que nous mettrons dans Engie Tech, une zone protégée où elles ont la possibilité de se développer en dehors des règles d’un grand groupe. Après avoir pris leur essor, elles pourront rejoindre la vie normale d’Engie. Il faut repenser la façon dont nous travaillons : le digital devrait permettre à chacun d’être plus efficace, plus transverse et plus rapide.  


Propos recueillis par Ludovic Dupin et Christine Kerdellant

 

Le pilotage à 90 jours

Isabelle Kocher, la directrice générale d’Engie, ne cesse de le répéter : la clé pour réussir sa transformation digitale, c’est la rapidité et l’agilité. Pour Yves Le Gélard, le chief digital ­officer, cette ambition est réalisable en pilotant les projets avec des échéances tous les 90 jours. « Le temps des projets à 100 millions d’euros sur quatre ans, c’est dépassé. On termine épuisé, juge-t-il. Il faut bien sûr être capable de développer une vision à long terme, mais aussi en prévoir la concrétisation très rapidement. Et le bon timing, c’est le trimestre. » Selon lui, avec cette manière de procéder, toute dérive d’un projet peut être repérée précocement et corrigée. 

 

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