Emballage : La révolution des petites séries

La réduction de la taille moyenne des commandes conduit l'industrie de l'emballage à "détayloriser" les chaînes de production en continu au profit d'unités plus flexibles. Des expériences novatrices sont en cours.

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"Small is beautiful!" Le slogan phare de la fin des années70 est encore ce qui traduit le mieux aujourd'hui les profonds bouleversements qui touchent le secteur de l'emballage! Et, pour être précis, remarque Alain Chevassus, P-DG de Techpack International (TPI), "il faudrait dire: "smaller is beautiful!"" "Faire plus petit." Le mot d'ordre est lancé. Car si la demande finale d'emballages varie peu, la taille des commandes se réduit, en revanche, comme peau de chagrin. Du coup, les fabricants d'emballages, dans le plastique, le verre ou le métal, réorganisent les unités existantes ou s'appliquent à concevoir des outils de production flexibles et modulaires capables de produire des petites séries à grande cadence. Une tendance qui ne cesse de s'amplifier depuis un an. "C'est la plus forte mutation qu'ait connue notre industrie depuis vingt ans", avertit François Nicol, P-DG de Saint-Gobain Desjonquères. Ce phénomène, qui a commencé à toucher l'alimentaire voilà trois ou quatre ans, gagne aujourd'hui les secteurs de l'hygiène-santé-beauté. Et touche donc plus de 85% de la production d'emballages. Une révolution nécessaire pour s'adapter à l'éclatement de la demande. La flexibilité devient le maître mot. Soucieux de limiter leurs stocks, les conditionneurs réclament une plus grande souplesse dans les réapprovisionnements. L'heure est au juste-à-temps. "Depuis trois ans, les bouleversements sont stupéfiants, relève François Nicol. D'une production par séries économiques sur stocks, nous sommes passés à une production sur commandes spécifiques pour une quantité déterminée et planifiée au plus tard." "Le marché est de plus en plus mouvant", confirme Marc Delatte, directeur de Pechiney Emballage Alimentaire. Entre 1992 et 1994, la taille moyenne des commandes passées au groupe a chuté de 25%! La raison? La fragmentation du marché entre les produits de marques, les marques distributeurs et les produits premiers prix. "Une segmentation qui s'est accentuée en 1994", note Marc Delatte. Un phénomène qui devrait se poursuivre. Après avoir observé avec distance l'émergence du "hard discount", qui, en moins de quatre ans, s'est accaparé 6% du volume des ventes de la grande distribution et devrait doubler ce résultat d'ici à 1998, les marques contre-attaquent. Et multiplient les lancements de "sous-produits". Nestlé commercialise ainsi depuis 1994 les produits à positionnement économique (PPE). Une gamme qui se résume pour l'instant aux petits plats cuisinés de Findus, vendus 10francs la portion. Des produits aux ingrédients, aux recettes et aux emballages simplifiés. Même constat dans le secteur de l'hygiène-santé-beauté. "La réduction de la taille moyenne des séries est un mouvement très net", relève Laurent Chabannes, directeur de la division tubes Europe de Cebal. Pour les tubes en plastique, la baisse moyenne de la taille des lots commandés par la cosmétologie a chuté de 40% depuis le début des années80, pour s'établir à moins de 30000tubes par mois. Dans l'emballage plastique pour la parfumerie-cosmétique de luxe, la tendance s'oriente vers des réapprovisionnements mensuels de 10000pièces, alors que la commande unique de 100000emballages était la règle. Pour des produits plus "standards", la taille tombe de 500000 unités par an à 50000, voire même 30000 lots. Dans le verre creux, les commandes moyennes en flaconnages pour la parfumerie sont passées, en trois ans, de 300000 à 150000pièces! Autre facteur de la fragmentation de l'offre: la multiplication des lancements de nouveaux produits. Les projets mis en sommeil ces dernières années en raison de la crise refont surface. "Entre 1993 et 1994, constate ainsi Laurent Chabannes, nous avons eu 30% de lancements en plus!" Une créativité qui peut se traduire simplement par une impression nouvelle ou une forme de tête ou de capsule de tube spécifique. Pour répondre à cette évolution tout en conservant sa compétitivité, l'industrie de l'emballage amorçe un virage à 180degrés. Elle s'emploie à "détayloriser" les chaînes de production en continu, dédiée à la fabrication des produits de masse, qui ont prévalu jusqu'au début des années90. Une transformation indispensable pour éviter toute dérive des coûts de production. Car les petites séries sont plus coûteuses à produire. Et, comme le souligne Laurent Chabannes, directeur de la division tubes Europe de Cebal: "En termes de délais et de coûts, les exigences des clients n'ont pas varié." Jean-Michel MEYER



La taille moyenne des commandes a parfois été divisée par deux

Avec un chiffre d'affaires de 108 milliards de francs en 1994 et une production de 9,980 millions de tonnes, l'industrie de l'emballage connaît une relative stabilité de ses ventes en volumes. En revanche, la taille des commandes se réduit comme une peau de chagrin.

Dans quatre secteurs de l'emballage, les recettes pour accroÎtre la flexibilité

Flaconnage en verre pour la parfumerie

Diminuer les temps de changement et de réglage des moules pour abaisser les temps morts entre deux productions.En trois ans, la production d'une série qui s'étalait sur une semaine a été ramenée à trois jours, voire même un seul.

Tubes en plastique pour la cosmétologie

Réduire le temps de changement des outillages a permis de faire baisser le temps de la transformation complète (remplacement des moules, des filières, des mandrins d'impression) d'une ligne de fabrication de tubes en plastique de vingt-quatre heures à six heures.

Emballages de luxe en plastique (pour la parfumerie et lacosmétique)

Substituer des microchaînes modulaires aux lignes en continu. Les modules de décor et d'assemblage interchangeables s'amarrent à des presses à injecter électriques à une ou deux empreintes.

Emballagespour l'alimentaire (métal, aluminium, plastique, papier, complexes)

- Recourir à la gestion par activités et par processus (GPAP) pour s'assurer que toutes les activités d'un site sont créatrices de valeurs pour l'entreprise et son client.

- Spécialiser des équipements pour des productions particulières.

- Rechercher la différenciation de la production le plus en aval possible.



COSMÉTOLOGIE

LA CHAÎNE "MECCANO" OUVRE LES PORTES DE LA FLEXIBILITÉ

Mises à l'épreuve cette année chez Techpack International, les microchaînes modulaires seront appelées à remplacer les lignes en continu traditionnelles.



Pour coller à la profonde mutation de la demande, l'industrie de l'emballage en plastique de luxe pour la parfumerie et la cosmétique fomente une véritable révolution. En mars, à Plouhinec, dans le Morbihan, le groupe Techpack International (TPI), 1,365milliard de francs de chiffre d'affaires en 1993, spécialiste de l'emballage en plastique de haut de gamme (boîtiers, bouchage, habillage de flacons, tubes de rouge à lèvres, mascaras, etc.) pour la parfumerie et la cosmétique, va prendre les armes pour transformer 50% de son outil de production à partir de la fin de 1995. Ce mois-ci, une microchaîne modulaire destinée à produire des petites séries d'emballages de moyen et haut de gamme pour la parfumerie et la cosmétique sera ainsi testée chez Moulage de Bretagne (MDB), une filiale de TPI installée à Plouhinec. L'Oréal et Chanel, ainsi que l'Anvar, se sont associés au projet. Microchaîne modulaire? Il s'agit d'un nouveau concept de production qui marque une profonde rupture avec les traditionnelles chaînes en ligne fixées au sol, où les opérations de moulage, de décor et d'assemblage se succédaient en continu. "C'est notre révolution pour la prochaine décennie. Nous jouons une partie clé de notre avenir industriel", affirme Alain Chevassus, P-DG de TPI. Ce mode de fabrication accentue la tendance à la suppression des moules de grande taille, "peu adaptés à l'industrie du luxe", explique Alain Chevassus. Les machines d'injection, qui, si elles restent elles aussi fixées au sol, ne comprennent qu'une ou deux empreintes, contre quatre, huit ou douze généralement. De plus, comme les microchaînes seront installées dans des usines aux dimensions réduites, les traditionnelles presses hydrauliques sont remplacées par des machines d'injection électriques conçues par Cincinatti Milacron. "Elles prennent moins de place, sont plus précises et plus écologiques, relève Alain Chevassus, dans la mesure où elles sont peu bruyantes et "font" moins d'huile." En fonction de la commande, des modules flexibles pour le décor (sérigraphie, dorure à chaud, etc.), l'assemblage (encliquetage, collage "hot melt", soudage par ultra-sons, etc.) et le contrôle qualité (poids, cotes, vérification de la présence d'un joint dans un couvercle, etc.) viennent "s'amarrer" à la machine d'injection. Dédiées aux petites séries, les microchaînes se révèlent aussi un outil particulièrement adapté pour produire en lots limités les emballages de nouveaux produits, un moyen ingénieux pour réduire le risque économique propre à chaque lancement. Les microchaînes modulaires nécessitent un investissement d'environ 2millions de francs par unité complète (injection, décor, assemblage, contrôle). Si leur validation technique et économique, éprouvée cette année sur deux sites pilotes, se révèle concluante, elles auront remplacé les chaînes en ligne dans dix des vingt sites du groupe. Avantage de ces lignes "Meccano"? "Contrairement à la linéarité, la modularité, adaptée aux séries que nous produisons, permettra l'utilisation maximale des investissement", avance le P-DG de TPI.

Des changements profonds au sein de l'entreprise

Plus qu'une tendance, Alain Chevassus voit dans cette nouvelle approche les prémices d'un changement profond au sein de l'entreprise. "Nous avons vécu dans une culture d'ingénieurs et de financiers qui proposaient une économie d'échelle. Nous entrons dans une société qui va proposer une économie d'ennuis!" Selon lui, la réduction de la taille des usines, organisées en mini-ateliers, où les salariés seront polyvalents et responsables de la gestion de leur microchaîne, permettra de "réhabiliter l'industrie". De son côté, l'industrie du tube en plastique pour la cosmétologie, qui fabrique pourtant un produit plus standard, doit s'affranchir elle aussi des mêmes contraintes. Toutefois, pour répondre à l'éclatement de la demande, elle emprunte une voie moins radicale. Mais affiche des résultats tout aussi spectaculaires. Au début des années80, le changement complet des outillages (remplacement des moules, des filières, des mandrins d'impression, etc.) d'une ligne de fabrication des tubes durait vingt-quatre heures chez Cebal. Il n'en faut plus que six à huit! Jean-Michel MEYER







PARFUMERIE

L'INDUSTRIE DU VERRE DEVIENT UNE INDUSTRIE DE SERVICES

Des 400millions investis à Mers-les-Bains, Saint-Gobain Desjonquères en consacrera une bonne part pour diminuer encore ses temps de production.



Au premier miracle de l'industrie du verre creux, dont l'outil de production présente les allures des hauts-fourneaux et des laminoirs de la sidérurgie, mais qui livre à la parfumerie l'écrin des écrins, les flaconnages, il faut ajouter une nouvelle prouesse. Flexibilité oblige. A l'artillerie lourde nécessaire à la production des flacons, à une matière en fusion qui coule en feu continu vingt-quatre heures sur vingt-quatre et qui supporte mal les arrêts, la fabrication du verre creux doit désormais adjoindre la mobilité de la cavalerie lègère! En effet, lance François Nicol, P-DG de Saint-Gobain Desjonquères, "nous devons changer de culture et passer d'une industrie lourde a une industrie de services!". Pas moins. Car si la demande globale des utilisateurs d'emballages est restée stable au fil des ans, la taille moyenne des commandes passées au verrier a chuté de 50% en trois ans, passant de 300000pièces à 150000! Pour faire face à l'émiettement de la demande, il faut maintenant changer de moules sept ou huit fois par jour! La raison d'un tel retournement? La fin des stocks. "Jusqu'ici, explique François Nicol, les parfumeurs nous passaient commande en fonction des courbes de demandes qu'ils traçaient. Depuis trois ans, ils nous transmettent ces informations d'après ce qu'ils apprennent directement dans leurs boutiques! A nous d'ajuster ces quantités dans les mêmes conditions de coûts." Profitant du renouvellement des fours de l'usine de Mers-les-Bains, près du Tréport, le groupe a décidé, l'automne dernier, d'investir 400millions de francs dans l'une des plus importantes unités de flaconnage au monde. Une partie des sommes engagées permettra d'accroître la capacité du site de 30%. Mais c'est surtout l'occasion de redéployer l'outil industriel pour améliorer le contrôle qualité et la flexibilité. Déjà la fabrication du verre creux, qui repose pour beaucoup sur le savoir-faire et l'intuition du verrier, bénéficie du renfort de l'informatique et de l'électronique. Grâce aux commandes électroniques, et avec l'appui d'une disquette, les réglages d'une production précédente sur une machine de formage s'ajustent en quelques minutes, contre plusieurs heures auparavant! Des avancées qui ont déjà permis ces trois dernières années d'abaisser le temps de production d'une série, qui s'étalait sur une semaine, à trois jours aujourd'hui, voire une journée! Et ce n'est pas fini. La firme compte encore accélérer les temps de changement de série en réduisant davantage la durée de changement, de réglage et de préchauffage des moules, ainsi que la mise en régime thermique, la partie la plus ardue, qui focalise une grande partie des recherches. Une course à la flexibilité indispensable. Car, pour François Nicol, "l'évolution de la demande est irréversible". D'autant plus que le regroupement des clients au sein de groupes toujours plus puissants (LVMH, Sanofi, Procter&Gamble, Unilever, etc.), qui concentrent leur nombre de fournisseurs pour améliorer leur productivité, impose aussi la flexibilité. "Le peu de fournisseurs retenus doivent obligatoirement améliorer leur répondant en augmentant la production et la flexibilité", conclut-il. J.-M. M.



L'opérateur devient responsable de ligne

Mini-ateliers ou unités décentralisées, les vocables changent, mais les industriels de l'emballage s'accordent pour prédire que la flexibilité modifiera profondément l'organisation du travail et les rapports au sein de l'entreprise. Les salariés "presse-boutons" ont vécu. "Ils ne doivent plus être des "opérateurs machine", mais plutôt des gestionnaires de lignes", souligne Christian Gras, directeur production et technique de Veuve Clicquot. Un avis partagé par Alain Chevassus, P-DG de Techpack International (TPI): "Les salariés devront être plus polyvalents." A eux de gérer, sur les microchaînes modulaires que compte installer le groupe TPI, le planning de production par des liens directs avec les clients, de veiller à la qualité, d'assurer la maintenance, de superviser la logistique, etc. De quoi valoriser la fonction d'opérateur et attirer dans ce métier, souhaite Alain Chevassus, jusqu'à des bac+5! "Les Japonais placent bien déjà des bacheliers à ces postes", relève-t-il. Déchargés d'une grande partie des opérations de réglage et de mise en route des équipements, confiées de manière croissante à l'informatique et à l'électronique, les salariés pourront se consacrer totalement à leurs nouvelles responsabilités. Les modifications ne s'arrêtent pas là. Dans ces nouvelles unités aux dimensions réduites, la hiérarchie se résumera à un patron d'usine épaulé par des chefs d'atelier chargés de gérer quatre ou cinq chaînes. Au total, les sites ne compteront pas plus d'une cinquantaine de salariés chacun. "Les ouvriers, dont les tâches seront ennoblies, seront satisfaits, prédit Alain Chevassus. Plus besoin de pointeuse, la solidarité s'installera: tous les rapports sociaux auront changé au sein de l'entreprise." A suivre...



AGRO-ALIMENTAIRE

LA FLEXIBILITÉ, GAGE DE QUALITÉ

Poussée par la fragmentation du marché, l'industrie de l'emballage accélère l'assouplissement de ses équipements.



Confronté plus tôt à une demande de plus en plus différenciée, le secteur alimentaire n'a pas baissé la garde pour autant. Au contraire. La flexibilité fait désormais partie intégrante de la stratégie des entreprises. L'an passé, CarnaudMetalbox a lancé son programme "World-Class Manufacturing", destiné à améliorer la compétitivité du groupe. La réduction du délai entre la conception d'un produit et sa commercialisation puis sa livraison dans des délais de plus en plus courts y tient une place de choix. Une démarche qui fait la part belle à l'"ingénierie simultanée", qui consiste à concevoir de concert les produits et les procédés. Le but: "Nous souhaitons rendre nos outils de production plus flexibles pour être plus efficaces", explique Virginia Rutherford, directeur de la communication financière. Chez Pechiney Emballage Alimentaire, l'accroissement de la flexibilité, l'un des vecteur clés de la qualité, passe bien sûr par l'adaptation de l'outil de production, mais s'inscrit également dans l'ensemble des activités des unités de production. Pour Marc Delatte, le directeur, la flexibilité s'entend ainsi comme la "maîtrise et le renforcement de l'organisation des flux au moindre coût de toutes les activités de l'entreprise". Le but? Dégager les ressources en hommes et en machines de façon à faire face aux imprévus et à servir le client quoi qu'il arrive. Du coup, la firme ne jure plus que par la gestion par activités et par processus, la GPAP. Une approche nouvelle pour le groupe, qui consiste à passer au crible l'ensemble des activités d'un site, de la fabrication aux expéditions, pour s'assurer que chacune d'elles est créatrice de valeur à la fois pour l'entreprise et son client. Concernant la production, la firme, qui fabrique une large gamme d'emballages (boîtes, emballages souples, barquettes, capsules, etc.) en aluminium, en acier, en plastique, en papier ou à base de complexes, destinés à des segments de marché très variés: aliments appertisés, produits laitiers, plats cuisinés, biscuiterie, vins et spiritueux, "pet foods", etc., poursuit une accélération de la spécialisation des machines. "80% de nos équipements sont dédiés aujourd'hui à des productions particulières", souligne Marc Delatte. Pour accompagner davantage l'évolution de la demande pour des séries plus courtes, l'organisation en place sera renforcée par l'instauration d'ateliers décentralisés et par une recherche de la différenciation de la production le plus en aval possible. "Il s'agit de procéder aux opérations d'impression et de mise à la laize du client le plus tard possible pour éviter les pertes", explique-t-il. Déjà les actions engagées portent leurs fruits. Malgré la réduction de la taille des commandes, le respect des délais de livraison a progressé de 22% en 1994. Et les coûts de non-qualité enregistrés chez les clients ont chuté de 30%. J.-M. M.



VIN ET SPIRITUEUX

LES CONDITIONNEURS VICTIMES DE L'"EFFET BOOMERANG"

Même le secteur du champagne n'est pas épargné.Il doit lui aussi réorganiser son outil de production pour améliorer sa rentabilité.



Les conditionneurs ont fait du juste-à-temps leur nouvelle règle d'or, imposant du coup une marche forcée vers la flexibilité à leurs fournisseurs d'emballages. En supprimant leurs stocks, ils ont pu repousser vers l'amont les coups de boutoir que leur portait la grande distribution. Mais cette dernière accentue sa pression sur les prix et contraint les utilisateurs d'emballages à accroître à leur tour la flexibilité de leurs lignes de conditionnement. Même le secteur du champagne, peu habitué à raisonner en termes de productivité, a fait sa mue. Prise en ciseau entre des stocks de raisins achetés au prix fort et des prix de vente en baisse, Veuve Clicquot (groupe LVMH) se lance dans une marche forcée vers la rentabilité. "Il est devenu vital pour nous, explique Christian Gras, directeur technique et production de Veuve Clicquot, de parler de coûts de production et de restructurer notre outil de production." Une volonté qui a pris la forme d'un schéma industriel à trois ans (1992-1995). Dont le point de départ a été l'analyse des commandes des clients. Une première pour l'entreprise. "C'est là que se joue la flexibilité", note Christian Gras. La mise à plat des carnets de commandes a révélé qu'il existait deux types de demandes: pour des séries élevées ou pour une multitude de petits lots, qui représentent déjà 35% des volumes vendus. Les commandes moyennes sont quasi inexistantes.

Des références toujours de plus en plus nombreuses

Or les petites séries gagnent du terrain. "Il est clair, prédit Christian Gras, que le nombre de références va encore augmenter dans les prochaines années." D'une part, parce que les "petits" marchés se développent et parce que Veuve Clicquot souhaite élargir sa gamme (séries spéciales, magnums, etc.).

Pour coller au mieux à la demande, l'usine d'habillage de Reims s'articule depuis janvier autour de trois lignes de conditionnement. Un investissement de 25millions de francs qui a pour objectif d'augmenter le taux d'utilisation des équipements et de saturer les lignes existantes. Une première chaîne rapide d'une cadence de 8000bouteilles à l'heure, dédiée à la bouteille 1/1, traite les grandes séries (10000bouteilles en moyenne, avec une taille minimale de 1000). Pour améliorer la productivité, la robotique pénètre sur le site. En amont, un système de relevage de bouteilles en continu, signé ABB-Flexible-Automation, alimente la ligne. En aval, un robot deux axes conçu par Cermex conditionne simultanément douze bouteilles, par groupe de trois, dans quatre barquettes en carton. La deuxième ligne, dotée de changements automatiques des formats, conditionne tous les flacons autres que les bouteilles 1/1, à une cadence comprise entre 2500 et 3000bouteilles à l'heure. Enfin, la troisième chaîne, qui traite six formats de conditionnement, est vouée à la mise en étui unitaire des contenants (3450cols à l'heure) et aux petites séries (1550cols à l'heure en moyenne). Les lots produits changent toutes les cinquante minutes. Sur cette ligne, totalement motorisée, il faut moins de dix minutes pour préparer la chaîne à un nouveau format, contre une demi-heure auparavant! D'autre part, la palettisation des trois lignes de conditionnement est aujourd'hui totalement pilotée par informatique. Les stocks ont disparu. Veuve Clicquot sous-traite désormais la logistique de ses produits ainsi que la préparation des commandes à un prestataire de services. A la demande du marketing, l'emballage a même été totalement modifié pour satisfaire la grande distribution. Le papier mousseline et les plaques moulées ont été abandonnés. Ils sont remplacés par une barquette en carton simple cannelure dotée d'oreilles pré-découpées pour séparer les bouteilles. Un changement qui a permis à la firme de réduire de 30% les coûts matières de ses emballages! Résultat final? Entre 1992 et 1995, la productivité globale a augmenté de 36%, pour un objectif de 40%. Et, sur la même période, la productivité de la seule unité d'habillage a doublé. Pour les producteurs d'emballages comme pour les conditionneurs, la course à la flexibilité est bel et bien un mouvement irréversible. "Nous passons actuellement au modèle d'organisation mis en place par l'industrie automobile", conclut Françoise Gérardi, déléguée générale de la Chambre syndicale des emballages en plastique. J.-M.M.

USINE NOUVELLE N°2492

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