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Quotidien des Usines

Electronique : Comment Schneider veut rebondir

Publié le

Le 1er janvier, . Après les années d'intégration, le groupe d'électrotechnique part à la conquête de nouveaux marchés. L'ex-patron de Strafor-Facom devra mener à bien l'offensive, mais, avant tout, régler le dossier de la haute tension.

Didier Pineau-Valencienne a inscrit un point d'interrogation à la date du 6 janvier. Ce jour-là, il le pressent, ses barons lui réserveront une surprise. Le 1er janvier, en effet, atteint par la limite d'âge, le président de Schneider cédera le siège qu'il occupe depuis dix-sept ans à son ami Henri Lachmann. Il serait bien surprenant qu'il parte sans le moindre cérémonial ! Parce que l'homme a un penchant certain pour l'emphase. Et surtout parce que la métamorphose de Schneider constitue l'oeuvre de sa carrière. A coups de cessions et d'OPA mémorables, " DPV " a rebâti l'ex-empire Empain-Schneider en un groupe focalisé sur un unique métier, la distribution électrique et le contrôle industriel. La vente de la filiale de B-TP Spie-Batignolles, l'an passé, a consacré la fin de ce long recentrage. DPV lègue un groupe en bonne santé, leader dans presque tous ses métiers. L'endettement hérité des OPA sur Télémécanique et Square D est résorbé, le résultat opérationnel a bondi de 79 % en quatre ans. L'ex-patron de Strafor-Facom n'aurait plus qu'à enclencher le pilote automatique. Si ce n'est que tout ne tourne pas si rond sur la planète Schneider ! Avec un capital très dispersé - environ 80 % des actions sont dans le public -, Schneider n'est pas à l'abri d'une OPA. Certes, il serait difficile, pour un concurrent, d'avaler un groupe dont la capitalisation boursière dépasse les 50 milliards de francs (7,6 milliards d'euros) sans enfreindre les lois antitrust. " Nous ne sommes pas sécables, et c'est notre grande force ", clame DPV.


Convaincre les places financières

Mais, happé par la crise financière, le titre a plongé de 40 % en moins de quatre mois. " L'action à 300 francs (45,7 euros) aiguise certains appétits ", remarque un analyste. " Le marché pénalise indûment notre titre, dont la valeur devrait se s'établir autour de 450 francs (68,6 euros) ", rétorque Didier Pineau-Valencienne. Cette faiblesse retardera en tout cas l'introduction du groupe à la Bourse de New York, initialement prévue pour le printemps, et qui devait couronner sa réussite américaine. Henri Lachmann devra donc vite convaincre les places financières. Et d'abord en réglant l'épineux dossier de la haute tension. Avec 3 milliards de francs de chiffre d'affaires (457 millions d'euros), Schneider ne capte que 5 % du marché mondial de l'appareillage haute tension pour le transport de l'électricité. Malgré sa quatrième position, il se juge trop petit, loin derrière ABB et Alstom, qui détiennent ensemble près de 40 % des ventes mondiales. " Notre taille insuffisante peut, à terme, pénaliser le développement de nouveaux produits et l'expansion de notre couverture commerciale mondiale ", observe Jean-Paul Jacamon, le directeur général. " Dans ce métier, le coût de proposition d'une affaire peut représenter un investissement très important ", renchérit Jean-Claude Leblond, responsable de l'activité. D'où la nécessité d'amortir ces coûts sur de plus gros volumes. Schneider avait bien tenté de s'associer à un partenaire solide - en l'occurrence, Siemens. Numéro 3 mondial, avec 10 % du marché, l'allemand estime aussi sa taille insuffisante. Mais, au printemps dernier, après dix-huit mois de pourparlers, le français a claqué la porte. Siemens revendiquait, semble-t-il, le leadership... Quelle alternative pour Schneider ? Le groupe affirme discuter avec d'autres partenaires, sans préciser lesquels. Mais tous les regards se tournent vers le Japon, où siègent les seuls acteurs significatifs en dehors des européens. Hitachi, Mitsubishi et Toshiba détiennent chacun entre 4 et 6 % des ventes mondiales. Déjà, Schneider s'est allié avec Toshiba dans le contrôle industriel. Et, dans la haute tension, " nous venons de développer une gamme de disjoncteurs avec un partenaire japonais ", affirme Jean-Claude Leblond. Pour autant, les discussions avec Siemens sont seulement " suspendues ". Le mot a son importance. " Notre hypothèse est qu'un partenariat avec un japonais ne serait qu'une étape pour négocier un accord d'égal à égal avec Siemens ", explique un représentant syndical. Les syndicats, inquiets, arguent que la haute tension est bénéficiaire. Une alliance ferait peser des menaces sur les 250 employés du secteur " affaires " de Grenoble. Et l'usine de transformateurs haute tension de Lyon, qui emploie environ 400 personnes et qui a déjà été touchée par plusieurs plans sociaux, est en ligne de mire. " C'est un secteur en crise à cause de la surcapacité mondiale. On ne pourra, de toute façon, pas y maintenir le niveau actuel d'emploi, à moins d'un changement de conjoncture ", as- sène Marcel Torrents, le directeur général de la division France. Pour faciliter une éventuelle alliance, l'activité haute tension sera filialisée au printemps prochain. " Cela nous permettra de mettre en place une force de vente dédiée, ajoute Jean-Claude Leblond. C'est un métier d'affaires dont la logique diffère des autres activités du groupe. " La deuxième activité à requinquer est celle des automates programmables. Quatre ans après le ma- riage de ses automates avec ceux d'AEG, et deux ans après sa prise de contrôle à 100 % de la filiale commune, Schneider perd toujours de l'argent. " Nous avons beaucoup investi ces trois dernières années pour faire converger les gammes d'AEG, de Télémécanique, de Merlin Gerin et de Square D, justifie Jean Netter, directeur général adjoint de la division automation. Désormais, nos dépenses de développement vont se stabiliser autour de 13 % de notre chiffre d'affaires. "

Un retour à l'équilibre en 2000

Les concurrents en ont profité pour grignoter des parts de marché, tandis que Schneider stagnait aux alentours de 12 %. " Le "un plus un" n'a pas tout à fait donné le "deux" espéré, que ce soit en termes de vente ou d'emploi ", observe un syndicaliste. Schneider reste le numéro 3 mondial, mais il a été rattrapé à cette place par Mitsubishi. Siemens, numéro 1 avec un quart des quelque 30 milliards de francs (4,5 milliards d'euros) de ventes mondiales, a fait une belle percée en France, en livrant, dit-on, une guerre des prix. Schneider muscle donc ses forces commerciales et réalise des économies d'échelle grâce à l'uniformisation des gammes. " Nous visons le retour à l'équilibre en 2000, assure Jean Netter. Nous sommes au début d'une phase de reconquête. "

Au-delà de ces deux chantiers, Schneider rêve de nouveaux espaces. L'intégration des trois sociétés Télémécanique, Merlin Gerin et Square D touche à sa fin. Ses activités de contrôle industriel et de distribution basse tension sont ultra-bénéficiaires. Et son endettement réduit à néant lui permet à nouveau d'envisager des acquisitions. " Sur cinq ans, nous pouvons mobiliser 20 à 25 milliards de francs (3 à 4 milliards d'euros) pour la croissance externe, assure Jean-Paul Jacamon. Nous cherchons des acquisitions de taille moyenne. " Cette année, le groupe a mis la main sur trois sociétés, dont la PME iséroise Mafelec, spécialiste des systèmes d'inter- face homme-machine. " Mafelec fabrique des produits que nous n'avions pas ", remarque Marcel Torrents. En clair, l'objectif est de remplir les " trous " d'un catalogue qui compte environ 250 000 références. Sa plus grande offensive, Schneider la réserve à la basse tension " ultra-terminale ". Dans le lexique du groupe, ce terme désigne les équipements en aval du tableau de distribution électrique : les canalisations électriques, les prises ou les interrupteurs de toute sorte. Le signal est clair. Schneider dé-clare la guerre à Legrand, spécialiste de cette partie du catalogue. Jusqu'à présent, un statu quo s'était institué entre les deux géants français de la basse tension. A Legrand l'aval du tableau, surtout dans le résidentiel et le petit tertiaire. A Schneider les puissances plus fortes, pour l'industrie et le grand ter- tiaire. Les incursions du grenoblois dans la maison se limitaient aux tableaux de distribution terminale. Et les deux catalogues ne se recouvraient qu'à hauteur de 10 % environ.

" Depuis quelques années, Legrand élargit son offre en proposant des produits pour l'industrie ou le grand tertiaire ", observe un concurrent. La reprise de l'italien BTicino, en 1989, a accéléré le mouvement. Schneider passe donc à la contre-offensive. " Notre développement dans l'ultra-terminal va resserrer le jeu avec Legrand, reconnaît Jean-Pierre Chardon, nouveau directeur de l'activité basse tension termi- nale de Schneider. Mais, si nous y allons, c'est parce que l'offre dans le tertiaire et le résidentiel se globalise. On nous demande de plus en plus un catalogue complet. D'autant que les prises et les interrupteurs intègrent de nouvelles fonctions et commencent à communiquer via des bus. Nous ne pouvons plus uniquement rester sur le tableau électrique. " Et puis, " plus on descend en tension, plus les marges sont importantes ", plaide un analyste financier.

Schneider ne part pas tout à fait de zéro. Il réalise 700 millions de francs de chiffre d'affaires (107 millions d'euros) dans ce secteur. Cette année, il a repris l'italien Schyller, spécialiste des prises, mais pour l'industrie. Côté résidentiel et tertiaire, il a acheté, en 1992, Feller, en Suisse, et surtout Eounea, en Espagne. " Nous venons de dépasser les 15 % des parts du marché espagnol de l'ultra-terminal, se réjouit Jean-Pierre Chardon. Et le développement de cette société a entraîné une croissance de nos ventes traditionnelles. " Fidèle à sa réserve, Legrand se refuse à tout commentaire officiel. Officieusement, on remarque simplement que " l'herbe est toujours plus verte chez le voisin ". Quant au rapprochement entre les deux champions de l'électrotechnique, il est hors de propos. " On ne l'envisage pas ", s'exclame Jean-Paul Jacamon, infirmant les nombreuses rumeurs récurrentes. Quelles sont alors les chances de Schneider de percer sur ce segment ? Legrand, au terme d'une politique d'acquisition prudente mais soutenue, est le numéro 1 du secteur... mais avec moins de 10 % des ventes mondiales. Et pour cause : ce marché demeure très atomisé en raison de l'existence d'une poignée de grands standards internationaux et d'une kyrielle de normes nationales. Schneider ne deviendra donc un " acteur significatif " qu'au prix d'une croissance externe intensive. Stratégie difficile, car " les leaders de ce métier sont en général des sociétés qui se portent très bien ", selon Jean-Pierre Chardon.

Autre axe de croissance : les services

De plus, la vente d'appareillages nécessite une approche marketing de biens de consommation éloignée de la culture de Schneider. Ses marques ont une réputation de haute technicité, voire de complexité, mieux appropriée au monde industriel. Alors que Legrand valorise la simplicité de ses produits. Les nouveaux appétits de Schneider ne se cantonnent pas à l'appareillage terminal. Il vise aussi le marché de la gestion technique du bâtiment. L'offre concerne des systèmes de gestion globale de la climatique, des données et des équipements électriques. Schneider, qui réalise déjà 1 milliard de francs de ventes dans ce segment, estime qu'un marché européen de 19 milliards de francs (2,9 milliards d'euros) lui est accessible. Il mise sur ses ressources internes et sur d'éventuelles acquisitions pour s'y développer. " C'est vraiment un marché "start-up", confirme Jo'l Renault, P-DG de Delta-Dore, PME française spécialiste de la gestion du chauffage électrique. Les généralistes comme Schneider s'y infiltrent de peur que des spécialistes de la gestion technique n'en profitent pour descendre dans leur métier. " " Celui qui contrôle ce marché peut, à terme, contrôler une partie des équipements électriques dans le bâtiment ", confirme Jean-Paul Jacamon. Autre axe de croissance : les services. Que l'on ne s'y trompe pas ! Schneider n'entend pas offrir du clés en main en réalisant l'installation électrique, dont il s'est retiré en vendant Spie-Trindel (groupe Spie-Batignolles) l'an passé. L'idée est plutôt d'offrir à la distribution technique et aux installateurs des équipements capables de s'intégrer dans une solution globale. En gros, chaque appareil doit être conçu en fonction de la chaîne complète. Il veut également développer le conseil, le service après-vente, la maintenance ou le " retrofit ". Le groupe réalise déjà plus de 1 milliard de francs (152 millions d'euros) dans ce secteur en France, dont la moitié dans les services purs et l'autre dans les applications. En 1997, il a mis en place un service de " hot line ". Cette année, il va lancer des services Web en ligne, allant jusqu'au dépannage électronique. Et il commence à proposer des parcs d'équipements en leasing. " 6 000 sites français sont équipés avec du Schneider. Nous avons une belle marge de manoeuvre ", se réjouit Jean Bayle, responsable de l'activité, qui veut doubler les ven- tes de services en cinq ans. Aux Etats-Unis, le groupe a repris cette année PDS, une PME spécialisée dans la maintenance et le retrofit de disjoncteurs ou de transformateurs.

Cette double offensive suffira- t-elle à doubler la croissance des ventes, comme Schneider l'es- père ? C'est précisément la mission à laquelle devra s'atteler le tandem Lachmann-Jacamon.

Corinne Ménard



Henri Lachmann hérite d'un groupe en bonne santé...

Il s'est entièrement recentré sur les métiers de la distribution électrique et du contrôle industriel, dont il est l'un des leaders mondiaux.

Il pèse 48 milliards de francs de chiffre d'affaires (7,3 milliards d'euros, + 25 % en cinq ans), dégage 5 milliards de francs de résultat d'exploitation (762 millions d'euros, + 79 % en cinq ans) et s'est complètement désendetté.

Son activité est devenue mondiale, répartie entre la France (20 % des ventes), l'Europe (30 %), l'Amérique du Nord (30 %) et le reste du monde (20 %).

... Mais Schneider peine dans deux divisions...

La haute tension

Avec 5 % des parts de marché, Schneider reste trop petit, loin derrière ABB et Alstom, qui se sont renforcés et détiennent respectivement 20 et 17 % du marché.

Il veut nouer une alliance pour amortir les frais commerciaux et de recherche-développement.

Les automates programmables

Après la reprise des automates d'AEG, en 1996, ses parts de marché ont stagné, et l'activité reste déficitaire.

Il rationalise les gammes et muscle ses forces commerciales pour retrouver l'équilibre en 2000.

... Et cherche de nouveaux axes de développement

Il dispose de 25 milliards de francs sur cinq ans pour

Devenir un acteur significatif dans la basse tension " ultra- terminale " et offrir toute la chaîne dans la basse tension ;

Compléter son catalogue, notamment dans l'interface homme-machine.

Et mise sur ses forces internes pour

Se renforcer dans les services en doublant le chiffre d'affaires d'ici à cinq ans ;

Poursuivre son expansion à l'international.



Un tandem pour la continuité

Nommé il y a un an directeur général du groupe, Jean-Paul Jacamon était, pour beaucoup, le dauphin désigné de Didier Pineau-Valencienne. Et pourtant, cet X-Mines de 51 ans continuera de jouer le rôle du second. Il sera nommé vice-P-DG en janvier. " DPV " a finalement appelé son ami Henri Lachmann, en février, pour lui succéder. " Il est préférable de mettre en place un binôme, comme celui que je formais avec Robert Jeanteur ", justifie Didier Pineau-Valencienne, ajoutant que Jean-Paul Jacamon est un peu jeune dans la maison pour prendre toutes les responsabilités à sa charge. Un peu jeune ? Jean-Paul Jacamon est pourtant entré dans le groupe il y a dix-sept ans, la même année que DPV, après des débuts à la Datar puis au ministère de l'Industrie. Certes, il a, depuis, réalisé toute sa carrière dans l'ex-filiale de B-TP Spie-Batignolles, jusqu'à accéder en 1991 au siège de P-DG de Spie-Trindel. Mais, si le discret Jean-Paul Jacamon a fait ses preuves en interne, on lui reproche surtout son manque de charisme à l'extérieur, contrastant avec celui d'un bouillonnant DPV. Ce n'est donc pas un hasard si ce dernier a débauché Henri Lachmann du groupe d'outillage et de mobilier Strafor Facom. Comme lui, cet Alsacien de 60 ans, est un HEC, homme de réseau - ami, notamment de Jacques Chirac -, libéral convaincu au parler haut et fort. Comme lui, il a reconverti son groupe, dont il était le P-DG depuis 1983. C'est donc le tandem de la continuité qu'a choisi DPV. Sauf qu'Henri Lachmann ne restera que huit ans tout au plus, comme les statuts de Schneider l'y obligent. " C'est trop ou trop peu ", remarque un analyste. Ensuite, Jean-Paul Jacamon aura toutes ses chances. " Mais la succession est encore ouverte ", remarque Didier Pineau-Valencienne.



Les grandes dates de l'ère PINEAU-VALENCIENNE

1981 Didier Pineau-Valencienne prend la présidence de Schneider, groupe diversifié dans la sidérurgie, les chantiers navals, la machine-outil, l'énergie, les équipements électriques, etc.

1981-1987 Retrait de la sidérurgie et recentrage dans l'électrotechnique. En 1984, Creusot-Loire (sidérurgie) est placé en liquidation.

1987 Prise de contrôle de Merlin Gerin (transport et distribution électrique, onduleurs).

1988 OPA sur Télémécanique (contrôle industriel).

1991 OPA sur l'américain Square D (distribution électrique et contrôle industriel).

1992 Fusion-absorption de Merlin Gerin. Cession de Jeumont-Schneider Industries.

1993 Regroupement de Merlin Gerin, Télémécanique et Square D au sein de Schneider au niveau mondial, puis en France en 1994.

1994 Début de l'affaire belge au cours de laquelle Didier Pineau-Valencienne est inculpé pour la gestion de filiales financières belges et incarcéré durant quelques jours en Belgique. Un mandat international l'empêche de voyager durant plusieurs mois.

1994 Création d'une filiale commune avec AEG dans les automates programmables. Schneider prend le contrôle total de l'activité en 1996.

1996 Vente de l'activité onduleurs aux salariés et à une société de capital-risque.

1997 Cession de Spie-Batignolles (B-TP, installation électrique) aux salariés et au groupe britannique Amec.



Un plan pour être deux fois plus efficace

" Mondialisation ". Il n'est pas un cadre de Schneider qui n'ait le mot à la bouche. A l'évidence, l'un des axes majeurs du Plan Schneider 2000 est imprimé dans toutes les têtes. Lancé en 1996, ce projet d'entreprise visait à fédérer autour d'un objectif commun des troupes aux cultures aussi éloignées que celles de Merlin Gerin ou de Télémécanique. Aujourd'hui, des dizaines de chantiers touchant toutes les fonctions sont en route. Sur son écran d'ordinateur, Jacques Nicod, le responsable du projet, relève les compteurs. " Ce site Intranet compte déjà 700 consultations par mois, se réjouit-il. Nous savons que 80 % de notre personnel mondial a reçu le questionnaire de satisfaction. " La réduction des coûts de structure est bien avancée. 950 des 1 600 suppressions de postes prévues dans les services français ont déjà été réalisées, sans licenciements. Mais la quête de productivité connaît parfois des ratés. Ainsi, la division France a voulu externaliser la maintenance de la micro-informatique. Résultat : non seulement son personnel est difficile à reclasser, mais la prestation n'est pas à la hauteur. Côté développement, les bureaux d'études ont donné un coup d'accélérateur. " Nous développons les variateurs de vitesse en dix-huit mois, contre quatre ans auparavant, raconte Marcel Torrents, patron de la division France, Depuis cinq ans, nous mettons en oeuvre un concept de développement qui retarde au dernier moment la différenciation d'un produit. " Le gain est évident, quand on sait que, pour un simple petit disjoncteur miniature, Schneider compte 6 000 références commerciales différentes. Les achats, qui représentent 43 % du chiffre d'affaires du groupe, constituent un autre poste clé. Des gains de productivité de 3,5 à 5 % sont attendus chaque année. Pour y parvenir, le groupe, qui a hérité d'une pléthore de fournisseurs, cherche à en réduire considérablement le nombre. Objectif : privilégier les fournisseurs " globaux ", capables de l'approvisionner au niveau mondial, ou pour qui Schneider est un client clé. " Aujourd'hui, 27 % de nos achats sont globalisés, et nous voulons atteindre 40 % en 1999 ", indique Jean-Claude Garban, le directeur des achats. Au terme de tous ces chantiers, Schneider escompte un résultat opérationnel de 7,2 milliards de francs (1,14 milliard d'euros) à la fin de l'an 2000. " Pour l'instant, nous sommes légèrement au-dessus de nos objectifs ", assure Jacques Nicod.



Les objectifs de Schneider pour 2000

Doubler le résultat d'exploitation entre 1995 et 2000 pour atteindre 12,5 % de marge opérationnelle.

Accroître de 15 à 40 % le nombre de clients très satisfaits, mesurer la satisfaction des employés.

Devenir plus mondial en parvenant à 40 % du développement réalisé hors de France.

Améliorer de 35 % la productivité des coûts de structure.

Etre deux fois plus rapide partout.
 

 

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