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e-managers et e-comportements ou comment bien communiquer au travail, selon Jean-Michel Rolland

Christophe Bys , ,

Publié le

Jean-Michel Rolland est consultant en management et responsable management à l’Institut supérieur de l’électronique et du numérique de Toulon (Isen). Il vient de publier "Manager les e-comportements" aux éditions Eyrolles. Pour nous, il revient sur le meilleur moyen pour que les TIC profitent aux managers.

e-managers et e-comportements ou comment bien communiquer au travail, selon Jean-Michel Rolland © DR

L’Usine Nouvelle - Dans votre livre, vous parlez du e-manager. A quel moment un manager traditionnel devient-il un e-manager ?

Jean-Michel Rolland - A partir du moment où il doit diriger et motiver ses collaborateurs à l’aide des outils issus des nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC), il devient un e-manager. Cela peut très bien se passer dans un open-space, dès lors que les personnes ne sont plus dans une relation physique mais recourent à des outils. J’ai vu des cas où deux personnes assises l’une en face de l’autre communiquaient majoritairement par courriel.  

Qu’est-ce que cela change en matière de management ?

Ce qui est dit dans une relation physique et ce qui est dit par l’intermédiaire des outils à distance n’est pas de même nature. Certains vont être plus directs. D’autres vont écrire dans un mail ce qu’ils n’oseraient jamais dire. Autrement dit, la relation entre les personnes change. Les uns et les autres vont se permettre des choses qu’ils ne se permettraient pas dans une relation physique. Par exemple, un manager va envoyer un mail à minuit. Physiquement, il ne lui viendrait pas à l’idée de frapper à la porte d’un collaborateur à une heure tardive pour lui parler. D’autres vont téléphoner toutes les cinq minutes.

A l’arrivée d’Internet, au milieu des années 90, la promesse était davantage de productivité, un travail plus collaboratif. Moins de vingt ans plus tard, on a l’impression que les TIC sont devenus un problème. Que s’est-il passé ?

Il ne faut pas voir seulement le verre à moitié vide. Internet a eu des impacts positifs sur la circulation de l’information, sur le développement de projets de dimension mondiale… Toutefois, je m’intéresse à ce sujet depuis 10 ans, car les entreprises commençaient à s’inquiéter des effets négatifs induits, comme la surcharge informationnelle.

Quand Internet et les nouveaux outils de communication sont apparus, les entreprises ne se sont pas trop souciées des conséquences. Elles les ont introduits sans trop réfléchir, sans former les personnels, estimant que tout le monde saurait et aimerait utiliser ces outils. Or, la réalité n’est pas si simple. Prenez un exemple :  deux personnes, un manager et son subordonné, l’un aime communiquer par mail, l’autre par téléphone. Le second ne comprend pas pourquoi on le bombarde de mails, alors qu’il serait plus simple de se parler. Il le vit mal.

Justement, dans votre livre, vous parlez de e-comportements. Vous en identifiez douze. Comment les distinguer ?

Sans entrer dans tous les détails, il faut avoir en tête qu’il existe trois types d’attitude vis-à-vis de la communication à distance. Pour certaines personnes l’outil est prioritaire. Pour d’autres, c’est le type de message à faire passer qui va décider de l’outil. Et pour les dernières, c’est la personne contactée qui détermine l’outil. De là, je déduis douze e-comportements. C’est parce que tout le monde n’a pas les mêmes attentes, les mêmes besoins que des conflits naissent.

Que faudrait-il faire pour éviter ces conflits ?

D’abord en parler. Si je reprends mon exemple de la personne qui préfère le mail et de celle qui utilise le téléphone, il est fort probablle qu’ils n’en aient jamais parlé. Le manager n’a jamais abordé la question. Or, le fait d’en discuter améliore les choses. Cela permet de prendre conscience de la situation. L’idéal selon moi serait de travailler ces questions en amont, de prendre le temps de réfléchir à la manière dont on va communiquer à distance avant de commencer à travailler à distance. Regardez ce qui se passe avec le télétravail : on gagnerait beaucoup de temps si on réfléchissait avant de commencer à la manière de l’organiser, en se posant des questions très concrètes. Qui appelle qui ? A quelle fréquence ? De même, aujourd’hui, quand une entreprise recrute, on demande très rarement au candidat quel est son mode de communication à distance, s’il aime ça, comment il le fait.

Que pensez-vous des entreprises qui coupent les emails le soir ou qui organisent des journées sans courriel ?

Si on est obligé de mettre des règles, c’est qu’il y a eu un problème qu’on n’a pas su anticiper. Dans bien des cas, je ne suis pas convaincu que mettre des règles drastiques résolve le problème. Quand un manager envoie un courriel le vendredi soir, ce n’est pas un problème d’emails mais un problème de management. Il joue avec son pouvoir, il est autocratique. Coupez-lui les courriels, il trouvera d’autres moyens. En outre, les managers sont pris dans une contradiction : on leur interdit l’email mais on leur demande d’être réactif, rapide…

Propos recueillis par Christophe Bys

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