Les directeurs d’usine ont souvent le même objectif en tête : produire plus et plus vite. Plusieurs méthodes existent : lean manufacturing, automatisation, prise en charge de ses outils… Le tout est de bien les appliquer. Dans des secteurs très différents, 3M Pouyet, Sigvaris et L’Oréal prouvent qu’en adoptant les bons réflexes, doper sa productivité est possible.
1. Fabriquez vos propres outils
Transformer un atelier de maintenance vieillissant en outil de productivité, voilà ce qu’a réalisé 3M Pouyet. Située à Pontchâteau (Loire-Atlantique), l’usine de 140 salariés produit des boîtiers, connecteurs et répartiteurs pour les réseaux de télécommunications à fibre optique et en cuivre. Elle fabrique les pièces en plastique dans son atelier thermoplastique : 36 presses d’injection, 1 500 tonnes par an de matière transformée. Auparavant, un service outillage était dédié à la maintenance de son parc de 500 moules, fabriqués en externe. 3M Pouyet a modernisé son atelier et étoffé ses compétences : aujourd’hui un tiers des moules neufs (30 par an) y sont fabriqués. L’intérêt ? « En réalisant un moule en interne, nous divisons pratiquement par deux son coût, soit une économie de plus de 50 000 euros », explique Hervé Delannoy, le directeur de l’usine. Sans compter le gain de temps : de trois mois à trois semaines jusqu’à la qualification. Pour fabriquer ces moules d’une précision au centième, l’atelier s’est équipé, ces trois dernières années, d’une dizaine de machines – électro-érosion, soudure laser, centre d’usinage à commande numérique. Soit un investissement d’environ 300 000 euros. 3M Pouyet a aussi tenu à « développer une expertise globale, notamment en métrologie et en rhéologie », via des recrutements, indique le directeur. De quoi collaborer également plus étroitement avec les concepteurs des pièces et réduire le coût de la matière et le temps de cycle.
2. Formez vos opérateurs au lean
Pour gagner en productivité, le lean reste une méthode de choix. Mais il ne suffit pas de l’imposer comme un simple outil visant à éliminer tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée. Pour être utile, le lean doit être compris et adopté par l’ensemble des salariés : managers et opérateurs. La plupart des industriels ayant vu leur productivité augmenter soulignent l’importance de l’engagement de leurs collaborateurs. Chez Sigvaris, fabricant de bas de compression à Saint-Just-Saint-Rambert (Loire), 500 heures par an et par atelier sont consacrées à l’amélioration continue. « 170 opérateurs étaient impliqués dans notre projet lean, soit 70 % de l’effectif de production. Ils se sont approprié les outils. Ils n’utilisent pas les termes japonais, mais leurs propres mots », détaille Christian Saulpic, le directeur industriel. Chaque mois, 60 fiches PDCA (plan, do, check, act) sont émises. En 2016, 480 idées issues de ces fiches ont été réalisées. Dans l’atelier tricotage, le temps de bon fonctionnement est passé de 85 à 90 %, grâce aux actions recommandées par les salariés. Certains ont élaboré un petit système pour éviter que les fils ne s’emmêlent. Il sera appliqué à l’ensemble des machines. Dans l’usine 3M Pouyet de Pontchâteau, le directeur accorde une large place à l’ergonomie dans la démarche lean. « Ici, les opérateurs sont demandeurs des kaizen [amélioration continue, ndlr] », se félicite-t-il. Leur participation est aussi encouragée financièrement : sur les 200 idées réalisées chaque année, la moitié est récompensée par 30 euros en tickets cadeaux.
3. Automatisez en douceur
Pour rester en France et demeurer compétitif face à la concurrence étrangère, Sigvaris a été obligé d’automatiser son site. Dans l’atelier, quatre générations de machines-outils retournent et cousent les pointes de bas simultanément. La dernière en date est « une machine unique dans l’industrie », insiste Christian Saulpic. Sigvaris l’a développée avec le fabricant pour que le process de fermeture des pointes soit parfaitement respecté. Les cadences sont ainsi passées de 76 à 200 paires par heure. L’atelier de traitement thermique a aussi accueilli une nouvelle machine il y a quelques mois. Un autoclave, sorte de grosse cocotte minute. En un cycle de sept heures, il fait le travail de 14 machines manuelles. Autre bénéfice de l’automatisation : la relocalisation d’une partie de la production. La fermeture des dentelles, qui était auparavant réalisée en Tunisie et en Italie, a été internalisée en partie, après l’achat de machines à coudre automatiques. Un seul opérateur est nécessaire pour piloter trois machines. Aucun poste n’a été détruit. « Les opérateurs se concentrent sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Les machines ont été bien accueillies. Il n’y a pas eu de réticence, car les salariés étaient dans une dynamique de changement grâce à notre programme d’amélioration continue initié en 2012 », raconte Alain Berthéas, le directeur général de Sigvaris. De plus, les machines ont été perçues comme un moyen de réduire la pénibilité, en supprimant les tâches répétitives. Avant l’installation de l’autoclave, l’opératrice devait placer les bas un à un sur des formes en reproduisant ce geste 60 fois toutes les quinze minutes, près d’un four dégageant une température de 38 °C.
4. Diminuez vos stocks finis
Dans son usine de Lassigny (Oise), L’Oréal se plie en quatre pour satisfaire au plus vite les demandes du marché. Spécialisée dans le maquillage anhydre (poudres, rouges à lèvres, vernis) pour la division luxe du groupe, l’usine ruse afin de réduire le « time to market ». Ainsi, les étuis en carton dans lesquels sont glissés les précieux rouges à lèvres arrivent sur le site sans mention de la couleur, ni du numéro du produit. Ces informations sont imprimées directement au pied de la ligne de production. De quoi éviter les problèmes de rupture de stock des étuis pour les produits dont la demande explose. « C’est aussi une façon de lutter contre l’obsolescence, lorsqu’une teinte ne se vend plus et qu’il nous reste des quantités d’étuis avec le nom et le numéro de la teinte imprimés dessus », explique Alexandre Brellier, le directeur de l’usine. « Cette méthode nous a permis de gagner entre six et huit semaines sur la mise à disposition du produit ». De cette façon, L’Oréal peut réagir plus rapidement quand sortent des séries limitées ou des teintes saisonnières. Mais c’est aussi un moyen pour le géant de la cosmétique de faire un premier pas vers la personnalisation des produits.
L’atout robot
Les robots restent le symbole de la productivité. Même s’ils sont capables de travailler plus vite que les opérateurs, s’ils sont encagés et mis à part du reste de la production, ils peuvent freiner la fluidité de la chaîne de production. Jean-Claude Bihr, le PDG d’Alliance MIM, un spécialiste du moulage de métal par injection, a eu l’idée d’acquérir des cobots qui, eux, travaillent à côté des opérateurs. « Ils suivent leur rythme de production et leur évitent les tâches répétitives », explique-t-il. De plus, les cobots peuvent être reprogrammés beaucoup plus facilement et s’adaptent donc mieux aux changements de production.
