Dossier qualité : au-delà de l'ISO 9000

Toutes les entreprises sont impliquées: des donneurs d'ordres jusqu'aux sous-traitants, de la conception et de la production jusqu'aux services aux clients

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Quinze ans après son essor en France, le mouvement vers la qualité n'a rien perdu de son actualité. En dépit des atermoiements et de quelques fausses pistes - comme les cercles de qualité -, elle est devenue pour les industriels un impératif et une planche de salut. Un impératif: sans démarche qualité, la survie de l'entreprise est menacée. Une planche de salut: la qualité des produits français est incomparable avec ce qu'elle était il y a dix ans. Tout n'est pas gagné pour autant. Portée par l'essor fantastique de la certification d'entreprises (deux cents en 1991, deux mille en 1994), l'assurance qualité n'est pas une assurance tous risques: la crise des trois dernières années est passée par là. Les priorités, elles, ne cessent d'évoluer. Après le produit et le process, la qualité élargit sans cesse son, ou plutôt ses horizons. Les entreprises, et plus seulement les plus grandes, impliquent de plus en plus leurs fournisseurs, de biens comme de services. En interne, après s'être concentrées sur la production, elles s'attaquent aux services, à l"immatériel" (vente et après-vente, maintenance, logistique, voire marketing). Plus globalement, elles s'engagent - encore en nombre restreint - sur le chemin de la qualité totale. A coup sûr, la qualité des années 90 prendra un autre visage que celle des années 80.

La mobilisation est générale

Trois mille entreprises françaises devraient avoir décroché la certification ISO 9000 d'ici à fin 1994 Mais nombre d'entreprises éprouvent désormais le besoin d'aller plus loin, visant la qualité totale. Parce qu'elles ont compris que la certification n'est qu'une étape. A charge pour elles d'approfondir ce qui a été entrepris ou d'explorer d'autres voies.



Le cap des deux mille entreprises certifiées par l'Afaq (Association française d'assurance qualité) a été franchi fin 1993 (dix fois plus qu'en 1991), et l'on s'achemine à grands pas vers les trois mille fin 1994. La qualité fait toujours recette. Lancé en décembre par Gérard Longuet, ministre de l'Industrie, et Jean-René Fourtou, président du Mouvement français pour la qualité (et P-DG de Rhône-Poulenc), le Tour de France de la qualité a drainé plusieurs milliers de participants au cours des forums organisés dans les régions. Le sondage exclusif d'Ipsos paru le 3 mars 1994 dans " L'Usine Nouvelle " indique que deux entreprises surtrois font de la qualité une priorité. "Elles n'étaient que 40 % il y a seulement trois ans ", note Marc Mortureux, responsable de la sous-direction de la qualité au ministère de l'Industrie.

Pourtant, la crise des trois dernières années a remis en cause des certitudes, notamment sur les bienfaits immédiats à attendre d'une certification ISO 9000. Certains ne cachent plus leur déception: la certification, devenue un passeport indispensable pour nombre d'industriels, coûterait cher et ne rapporterait pas assez.

Des critiques se font jour. Trop formaliste, trop procédurière, elle conduirait, si l'on n'y prend garde, à l'immobilisme. " Les systèmes d'assurance qualité deviennent très lourds. Le risque de s'endormir en se réfugiant derrière des textes existe ", indique André Kozlovsky, directeur réglementation et environnement de Sodiaal (produits laitiers).

Faut-il pour autant jeter le bébé avec l'eau du bain ? Si elle ne garantit pas contre les risques économiques, l'assurance qualité porte ses fruits à moyen terme. " Ceux qui ont travaillé sérieusement à l'occasion d'une certification en sont très contents ", analyse Christian Potié, directeur de XL Consultant.

En production, les résultats devancent les attentes

Une enquête récente de la Cegos le confirme: l'impact principal de la certification se fait sentir d'abord sur l'organisation de l'entreprise. Devant les relations avec les clients et avec les fournisseurs. Parmi les fonctions de l'entreprise, c'est la production qui bénéficie le plus des progrès d'organisation, loin devant le commercial et les achats. En outre, les résultats constatés en production devancent les attentes de départ, alors que c'est le contraire pour le commercial.

Tout ceci est-il suffisant ? " Il ne faut pas confondre qualité et assurance de la qualité, assurance de la qualité et ISO 9000 ", rappelle Christian Potié. En collant trop à la norme, le risque est de voir apparaître des dysfonctionnements dans des domaines laissés de côté, par exemple la maintenance ou l'action commerciale. "L'important va être d'intégrer les innovations touchant les produits et les process dans l'assurance qualité", souligne, de son côté, André Koslovsky. Bref, il s'agit maintenant de s'engager dans " l'après-ISO 9000 ".

Les entreprises qui ont mené le plus loin la démarche d'assurance qualité - comme Sollac, dont toutes les activités industrielles en France (dix usines, quatre centres de recherche et le siège social) sont certifiées ISO 9001, ou Océ Graphics, qui, après la production, s'attaque aux activités commerciales et de services (voir article p. 58) explorent maintenant de nouvelles pistes. "Après la mise en place des systèmes qualité par le biais de la certification, nous voulons avancer sur deux idées clés: l'amélioration des processus transversaux et le travail de groupe", indique Sze-Meng Chew, directeur qualité d'Océ Graphics. Pour lui, la participation du personnel fait partie intégrante de la qualité totale, au même titre que la satisfaction du client et la recherche permanente d'amélioration des produits. Des groupes de travail ont été ainsi mis en place dans l'usine de Guérande. Le dernier en date porte sur la technologie CMS (composants pour montage en surface) de fabrication des cartes électroniques introduite récemment sur le site. Ce groupe est constitué d'une quinzaine de personnes venant de la fabrication, des méthodes, de la qualité et des achats.

Ne plus faire l'approche par fonction

Il a travaillé à la définition de l'investissement à réaliser en 1994: choix du matériel et des matières premières, process, implantation des équipements, formation, choix des fournisseurs et procédures de vérification.

La plupart des praticiens, industriels ou consultants, s'accordent en tout cas sur un point: la mobilisation en faveur de la qualité ne pourra plus se faire sur le mode incantatoire qui prévalait dans les années 80. Intégrant le discours de la qualité totale, les priorités vont à la satisfaction du client et à l'amélioration des processus au lieu d'une approche par fonction.

En outre, l'attention est en train de se déplacer de l'organisation vers les hommes. " Le point de blocage, aujourd'hui, c'est le comportement des gens", considère Christian Potié. Selon lui, la qualité des hommes et du management est appelée à jouer un rôle central à l'avenir. Une maticre sensible, puisqu'elle touche au fonctionnement même des entreprises. Mais la recherche de la qualité ne passe-t-elle pas par des remises en cause permanentes ?



TABLEAU : 75 % des entreprises certifiées emploient moins de 300 personnes

• Il y a une corrélation entre la taille des entreprises et le type de certification. Les firmes de moins de 300 personnes forment 80% des certifiés ISO 9002 (couvrant la production et l'installation), mais seulement 60 % des ISO 9001 (intégrant la conception et l'après-vente).


ENCADRE : L'ére de l'après-certification

Vers les hommes

• Après le produit, le process l'organisation, les entreprises vont se pencher sur la qualité des hommes et du management.

Vers l'entreprise

• Commercial, installation, après-vente, logistique: la qualité s'étend aux activités immatérielles et aux services.

Vers les fournisseurs

• Les exigences vis-à-vis des fournisseurs ne sont plus l'apanage des grandes entreprises. Les firmes moyennes s'y mettent aussi.

Vers les clients

• La satisfaction du client est au centre de la qualité totale. En première ligne dans cette démarche, les services de conception et de marketing.



Comment Sollac chiffre la qualité



Avant de rapporter, la qualité coûte. Mais combien ? Un outil, le coût d'obtention de la qualité est censé y répondre. Il agrège nommalement les coûts de prévention, d'évaluation (essais, contrôles), de défaillance interne (retouches, rebuts, etc.) et externe (garanties, retours clients, etc). "Un indicateur trop global", estime Pierre Savarit, responsable assurance qualité de Sollac. La filiale d'Usinor a choisi un schéma inverse à travers ses plans annuels de développement qualité. Réalisé dans chaque direction ou service, puis consolidé et mensualisé au niveau des sites, il consiste à identifier les points d'amélioration, puis à les traduire en objectifs chiffrés. Par exemple, entre l'entrée en magasin des bobines réputées bonnes et leur sortie, quelques-unes sont déclassées pour cause de chocs ou autres. En 1993, à Fos, le pourcentage a été ramené de 0,023 à 0,020 %, ce qui représente un gain de 30 000 francs ! En accumulant ce type d'actions, Sollac estime avoir réalisé 800 millions d'économies de gestion sur les trois dernières années.



Les entreprises moyennes aussi exigeantes pour leurs fournisseurs

L'assurance qualité est-elle en train de remplacer la loi du plus fort dans les relations client-fournisseur? Ce système, qui garantit à une entreprise l'aptitude de ses fournisseurs à respecter un niveau de qualité requis s'est imposé sous l'action des grands donneurs d'ordres.



Délégation générale à l'armement, EdF, PSA et Renault. Face à leurs cohortes d'experts et à leur puissance d'achat - des dizaines de milliards de francs par an -, les fournisseurs ont dû se soumettre ou se démettre...

Mais qu'en est-il de l'ensemble des entreprises moyennes, qui pèsent quelques centaines de millions de francs par an ? Leurs exigences de qualité ne sont pas moindres, alors que leur force de frappe financière est incomparable. Elles ne sont pas pour autant démunies.

D'abord, parce que la politique de marche forcée vers la qualité menée par les grands groupes français dans les années 80 s'est diffusée dans l'industrie. Et l'essor de la certification vient maintenant la relayer. " Nous bénéficions du fait que beaucoup de nos fournisseurs, notamment dans la mécanique, travaillent pour l'industrie de l'automobile ", reconnaît Vincent Bellay, directeur des achats de Somfy, le leader mondial des moteurs pour stores.

Autre facteur décisif, l'organisation de la production. Avec des fabrications, par tradition, moins intégrées que chez leurs homologues allemandes, les PMI françaises se sont converties massivement aux méthodes du juste-à-temps. Avec ses exigences - flux tendu, flexibilité, logistique pointue, stocks réduits, etc. -, celui-ci ne peut fonctionner sans assurance qualité.

Du coup, ces entreprises n'hésitent pas à mettre le paquet. Un travail de longue haleine. Océ Graphics a consacré trois années à mettre en place le système opérationnel depuis 1990. En commençant par des contrôles à 1a livraison prenant en compte les délais, les rebuts à l'entrée en magasin et les rebus constatés en atelier. Résultat: 20 à 30% des fournisseurs éliminés d'entrée de jeu.

Cotation des fournisseurs et audits

De 800 il y a dix ans, ils ne sont plus aujourd'hui qu'une centaine ! Dans l'intervalle, le volume des achats a été multiplié par deux, le délai de livraison a été ramené de quatre à un mois et demi et le taux de rejet au contrôle d'entrée a été divisé par dix (0,2 % aujourd'hui).

La panoplie d'outils employée n'a rien à envier à celle des grandes entreprises. Parmi les plus systématiques figurent la cotation des fournisseurs et les audits basés sur un référentiel. Océ Graphics utilise ainsi cinq niveaux -d'" excellent" à " problématique " -, Somfy trois, notés A, B et C. Les audits sont généralement réalisés par un acheteur et un qualiticien. Actuellement, 85 % des fournisseurs d'Océ sont classés " excellents ", contre 30 % en 1989. Et, chaque année, une journée fournisseurs, accompagnée d'une remise de prix, est organisée. Chez Somfy, les deux tiers des achats (en nombre de lots) rentrent aujourd'hui sans contrôle à la réception.

Qu'en est-il alors du partenariat, mis à mal dans toute l'industrie ces deux derraères années du fait de la pression générale à la baisse des prix ? Les entreprises moyennes n'y échappent pas. Océ a ainsi consacré sa dernière journée fournisseurs à la question. Somfy, de son côté, met l'accent sur une participation active de ses foumisseurs dès le stade de la conception des produits. C'est-à-dire là où se détermine l'essentiel du prix.

L'évolution en tout cas ne fait plus de doute. " La qualité est un postulat. En 1994, elle n'est plus négociable ", souligne Vincent Bellay, de Somfy. Mais " ce travail nécessite au moins deux à trois ans pour donner des résultats ", précise-t-il. A bon entendeur...S.F.

BON A SAVOIR

• Organismes

- Afaq, tél.: (1) 46-11-37-37.

- Afnor, tél.: (1) 42-91-55-55.

- Mouvement français pour la qualité (MFQ), tél.: (1 ) 47-29-09-29.

- Les Directions régionales de l'industrie et de la recherche (Drire), dans chaque région. • Ouvrages

- " Dictionnaire de la qualité ", Michel Périgord et Jean-Pierre Fournier, Afnor, 1993.

- " Objectif qualité totale " Edgar Hamalian, Economica, 1992.

- " La Certification des entreprises dans une demarche de qualité totale", dossier de la revue "Qualité en mouvement" du MFQ, septembre-octobre 1993.

LEXIQUE :

• Assurance qualité: ensemble des activités mises en oeuvre dans un système qualité, qui assure que l'entreprise répond à des exigences données.

• Certification: procédure attestant de la conformité d'un produit, d'un service ou d'une organisation à un référentiel donné (norme ISO 9000, par exemple).

• Qualité totale: stratégie globale pour mobiliser l'entreprise afin de satisfaire les besoins du client au moindre coût.

• QFD (Quality Function Deployment): combinaison des activités ou des fonctions responsables de la qualité. S'applique couramment à la prise en compte des besoins du client dans la conception du produit.



Pour Sidel, la qualité de ses 250 fournisseurs est primordiale



Sidel, la société havraise, est devenue un leader mondial des machines de soufflage pour les bouteilles en PET alors qu'elle ne fabrique aucune pièce de ses machines - à l'exception notable des moules - et, mieux encore, qu'elle ne les assemble pas. Au total, 650 millions de francs d'achats en 1993. Elle se réserve donc la conception, la mise au point, la commercialisation et le service après-vente. Avantages: une forte réactivité, des investissements centrés sur l'innovation (4% du chiffre d'affaires en recherche-développement) et le commercial, un effectif allégé (640 personnes pour 1,53 milliard de francs de chiffre d'affaires).

Ayant décidé il y a cinq ans de ne plus faire le montage de ses machines, Sidel a mis en place un système à deux étages. D'abord, un ensemble de 250 fournisseurs, avec, d'un côté, les composants standards (moteurs, flexibles, automatismes, etc.) fournis par de grandes entreprises; de l'autre, une soixantaine de sous-traitants en mécanique.

Le suivi des non conformités et celui du respect des délais

Ici, le schéma est classique. Avec les sous-traitants, le partenariat est étroit. L'assurance qualité passe par le suivi des non-conformités, l'historique des dérogations et l'appréciation de la qualité du service (notamment le respect des délais).

" Il arrive qu'on retire un marché si cela ne va pas. Mais on a plutôt une politique de progrès, en essayant de tirer le fournisseur vers le haut, en procédant, par exemple, à des audits sur les points problématiques ", explique Michel Humblot, directeur de la production. Chaque année, Sidel organise une journée qualité et remet des prix à ses sous-traitants.

Situation différente avec les grands fournisseurs. Le poids de Sidel étant moindre vis-à-vis d'eux, l'entreprise havraise se concentre sur la spécification et les performances et cherche à les associer à la définition du produit. " Depuis deux ans, on devient un client de référence, ce qui joue en notre faveur ", commente Michel Humblot.

En revanche, Sidel a mis en place une organisation spécifique et très contraignante avec les trois soustraitants qui réalisent le montage des machines. Comment ? En installant chez chacun d'eux une équipe de huit à dix personnes chargées des approvisionnements et du suivi de la qualité. Les contrôles portent sur la qualité des pièces en entrée, le respect des délais de livraison, et sur les machines elles-mêmes. " On a gagné en rapidité et en flexibilité ", ajoute Michel Humblot, qui estime qu'il y a encore des progrès à faire sur les délais de production. • S.F.

Services : tout le monde s'y met



Transporteurs, ingénieristes, sociétés de services informatiques, prestataires en logistique ou en maintenance, l'assurance qualité ne cesse de s'étendre parmi les entreprises de services qui travaillent quotidiennement avec l'industrie.



"ISO 9000 localise les dysfonctionnements mais n'exige pas une performance"

Près de 10% des entreprises certifiées par l'Afaq concernent les services. Contagion, mimétisme ou obligation ? Le dernier facteur n'est pas le moindre. " La qualité, tous les clients l'imposent. Tous les cahiers des charges sérieux font référence à l'assurance qualité. Et certains clients poussent à la certification ", confie Gilles Barbier, directeur qualité de Tailleur Industrie. Ce spécialiste de la logistique industrielle a entamé une procédure de certification ISO 9002. En commençant par ses deux métiers principaux, le conditionnement industriel et la gestion des stocks. Ce qui représente une quinzaine de sites en France. S'y ajoutera d'ici à 1995 une troisième activité, la distribution spécialisée de matériel informatique. Soit au total près de 80 % de son chiffre d'affaires (850 millions de francs). Un investissement lourd, estimé à plusieurs millions de francs. " Dans les services, tout le monde va s'y mettre. L' important étant de prendre de l'avance ", ajoute Gilles Barbier.

Une nécessité qui n'a pas échappé à Cap Sesa, Dataid ou Sligos, toutes trois certifiées ISO 9001 pour la conception de logiciels. Ces SSII ont, en fait, répondu aux exigences de plusieurs grands clients, comme Aérospatiale, Renault ou PSA, qui font désormais entrer les prestations intellectuelles dans le moule de l'assurance qualité. " Quand nous avons décidé en 1990 de nous lancer dans la certification, il n'y avait pas de pression des clients. Nous considérions que c'était un avantage concurrentiel. Aujourd'hui, c'est presque l'équivalent d'un perrnis de conduire ", considère Claude Margery, de Sligos. La filiale du Crédit Iyonnais n'a pas lésiné: elle compte 50 ingénieurs qualité pour 1 200 personnes dans sa branche ingénierie informatique.

Repérer au plus tôt les erreurs

Principal apport de l'assurance qualité: les coûts et les délais liés au développement de logiciels. Un domaine crucial, où les dépassements sont désormais barmis. Mieux vaut prendre les devants. Ce qui passe par des processus de développement mieux maîtrisés. Traduction, il s'agit moins de raccourcir les délais que de repérer plus tôt les erreurs, lors des revues de contrôle. Car, en phase de specification ou de conception, une erreur coûte de cinq à quarante fois moins cher que dans les phases finales de test de garantie. • S.F.





Renault: "votre logistique m'intéresse"



Parmi les sept critères exigés pour être un foumisseur de Renault, un est capital: la logistique. Depuis plus d'un an, la direction des achats de la firme au losange scrute la qualité logistique avec le même soin que pour le produit ou le process. La méthode ? Un questionnaire de 70 points portant sur trois thèmes: les approvisionnements, la logistique de production, la distribution. La note A est attribuée à ceux qui obtiennent 90 % des 400 points que totalise le questionnaire et 80 % à l'intérieur des trois chapitres; la note B pour respectivement 75 % et 65 %. Les audits se déroulent surtrois jours. Si le foumisseur est classé B ou non classé, il a de six à neuf mois pour mettre en place un plan d'amélioration, sanctionné par un deuxième audit. Une étude réalisée en 1993 sur 66 fournisseurs a donné six A, trente-cinq B et vingt-cinq non-classés. Soit 10 % de " bons ". Globalement, les fournisseurs ont de bons résultats sur les chapitres logistique de production et distribution. Ils pèchent en revanche du côté de la gestion de leurs approvisionnements. Autrement dit, dans leurs relations avec leurs propres fournisseurs...



Au tour des ventes, de l'après-vente ou de la maintenance

Pour les activités dites " immatérielles ", le système est plus complexe à mettre en oeuvre.

Des raisons différentes selon les services: renforcer la confiance pour les ventes, répondre aux exigences du client pour l'après-vente, repérer les tâches répétitives pour la maintenance.



Après les ateliers et les bureaux d'études, c'est au tour des services commerciaux, l'après-vente, l'installation ou la maintenance d'être pris dans la ronde. Développée à l'origine dans les usines, la qualité se taille maintenant de nouvelles frontières au sein des firmes industrielles: du côté du "soft", du service, bref, de l'immatériel. Ce qui rétablit une continuité entre la production et les fonctions en aval, en contact direct avec les clients. L'insistance mise par les industriels sur le service et la qualité totale accélère l'évolution.

1 L'enjeu

Les activités dites "immatérielles" ne cessent de prendre de l'importance. Chez les constructeurs d'ascenseurs comme Schindler, la maintenance compte pour plus de 50 % du chiffre d'affaires. "Le service est un argument décisif dans la vente de certains matériels comme les copieurs, et un facteur stratégique pour l'activité commerciale (consommables, renouvellement des matériels) ", insiste Claude Loret, directeur du service aprèsvente de Kodak France. En termes d'effectifs, ces fonctions emploient souvent plus de monde que la production. Océ Graphics, spécialiste des traceurs pour bureaux d'études, compte 150commerciauxpour 120 "producteurs " dans son usine bretonne de Guérande.

L'exercice n'a pourtant rien d'évident. " A la différence de la production, où l'on manie des objets ou des matières, ici, les gens manient de l'information ", analyse Sze-Meng Chew, directeur qualité d'Océ Graphics. " Notre responsabilité va du recrutement des hommes à la mise en service de centrales électriques. L'approche est bien plus immatérielle que matérielle, d'où un système qualité plus complexe à mettre en oeuvre ", précise Michel Nivelleau, directeur des travaux extérieurs au sein de la branche énergie de Cegelec, un service de 700 personnes qui installe et met en service des centrales électriques dans le monde entier.

La difficulté peut aussi tenir à la culture de l'entreprise. " Le système de preuves qu'exige l'assurance qualité a introduit une révolution dans notre métier très oral, où la confiance joue un grand rôle ", reconnaît Daniel François, responsable qualité d'Ines, une filiale du pôle énergie-chaleur de Lyonnaise-Dumez, spécialisée dans les réseaux de chaleur et le génie climatique.

2 La démarche

Tout cela n'a pas empêché ces entreprises de se lancer dans le processus de la certification ISO 9000. Pour différents motifs. Kodak l'a fait dans le service après-vente et la distribution des produits afin de répondre aux exigences accrues des clients (par exemple, sur les délais de réparation). Chez Océ Graphics, c'est un souci de cohérence entre la production, engagée dans la qualité depuis 1983, et la direction commerciale et le support au client qui a joué. La direction d'Ines, dont les divisions installation et service sont certifiées depuis novembre 1993, y a vu une manière de cimenter une société récente, issue du regroupement de plusieurs firmes.

La démarche suivie est toutefois la même. " Chez Cegelec, on a cru longtemps que la qualité était réservée à des produits. Puis, avec le démarrage du programme électronucléaire français, on a commencé à penser en termes d'industrialisation. C'est-à-dire à repérer les tâches répétitives afin de ne pas les recommencer inutilement. Et, de là, on en est venu à l'ISO 9000", explique Michel Nivelleau. L'organisation des travaux extérieurs de Cegelec repose sur une logistique globale, formalisée dans une base de données informatique qui regroupe 3 000 modules.

Chaque chantier, chaque intervenant, sont ainsi répertoriés avec leurs caractéristiques. Quand il s'agit d'envoyer des techniciens à l'autre bout de la planète lors de la mise en route d'une centrale, la base de données fournit des informations qui constituent déjà des éléments de la démarche qualité: quelle est leur expérience, sur quel type d'installation, sont-ils intervenus, dans quel pays, etc ?

Bien identifier les étapes nécessaires

Un travail d'analyse est alors nécessaire. "L'ISO 9000 raisonne en termes de systèmes et de procédés, et intervient sur des processus répétitifs ", complète Sze-Meng Chew. On pourra, par exemple, certifier le traitement d'une commande client. Parce qu'elle suit des étapes bien identifiées, depuis la saisie jusqu'à la facturation. En revanche, on laissera de côté la négociation commerciale, par définition unique.

Comment identifier ces processus ? Un exemple, le dépannage chez Kodak France. Répondre dans le délai imparti (80% des demandes traitées en moins de huit heures) nécessite de disposer d'un certain nombre de personnes. Les techniciens interviennent sur plusieurs types de matériels (ils doivent avoir été formés). Quant au dépannage, il demande des voitures, un stock minimal de pièces détachées, des outils, des appareils de mesure et une documentation à jour. Et seule la maîtrise de tous ces éléments débouchera sur l'assurance qualité.

3 Les résultats

Certains problèmes apparaissent néanmoins dans l'application de la norme. Dans le cas d'Ines, la définition de la traçabilité des opérations, des contrôles et essais ou du traitement des non-conformités a été délicate. Notamment en ce qui concerne le dépannage des installations, qui fait partie intégrante des prestations d'Ines, donc de son activité normale, alors que, selon la norme, il entre dans les non-conformités.

Ce genre de subtilités explique aussi que la démarche réclame autant de travail que dans les activités de production. Ines y a consacré 12 000 heures sur deux ans.

Tandis que la certification du service après-vente de Kodak a nécessité dix-huit mois, 5 000 heures de formation, la rédaction d'une centaine de procédures. Pourtant, les résultats sont là. " La certification a permis de mieux maîtriser les interfaces entre le client et le technicien du SAV, entre ce dernier et le commercial ", commente Jean-Jacques Piquet, consultant qualité chez Kodak France. " ISO 9000 localise les dysfonctionnements, mais n'exige pas une performance ", tempère Sze-Meng Chew. Le constructeur de traceurs s'attaque maintenant à l'amélioration des processus: un groupe travaille sur le traitement des commandes.

Le mouvement est en tout cas lancé. La troisième division d'Ines, qui gère des réseaux de chauffage urbain, est en cours de certification. Kodak, qui mène des enquêtes annuelles de satisfaction auprès de sa clientèle, va s'attaquer aux opérations commerciales (tarification, prise de commandes, etc.) dans ses divisions santé et radiographie. Océ Graphics vise, lui, la certification du marketing pour 1995. • S.F.

KODAK FRANCE Michel Loret, directeur du service clients: "Un nouveau type de relations contractuelles"



Pourquoi une démarche qualité dans le service après-vente ?

Les services sont devenus une valeur ajoutée indispensable à l'utilisation des biens d'équipement. L'experience du terrain montre qu'une qualité de service irréprochable est une attente aussi importante pour nos clients que la fiabilité et les performances des matériels.

Quels ont été les problèmes d'application de la norme ISO 9000 au service après-vente ?

Cette mise en place n'a pas présenté de difficultés majeures, si ce n'est la compréhension de la norme dans son application à notre activité. Le personnel s'est montré très réceptif à l'avantage apporté par une formalisation plus rigoureuse de notre système qualité. Deux éléments nouveaux ont dû être introduits: les audits internes et une documentation plus complète de notre fonctionnement.

Quatres ans après, quel est le bilan ?

Un nouveau type de relation contractuelle s'est instauré avec nos clients, ce que traduit notre charte de qualité. Sur le plan interne, la certification a renforcé le professionnalisme du personnel et a permis d'améliorer l'éfficacité et le coût de nos opérations. La certification s'inscrit dans un programme d'amélioration de la qualité de nos processus et de prestations. Lequel combine un " bench-marking " régulier et des enquêtes de satisfaction des clients. En cela, elle constitue un tremplin vers nos objectifs de qualité totale.

Savoir choisir parmi les conseils et les organismes certificateurs



Le conseil en qualité et la certification sont devenus de véritables marchés. Raison de plus pour faire jouer la concurrence.



Les entreprises qui s'engagent dans la certification constituent, pour les cabinets de conseil, un marché très juteux. Attention, donc, aux " experts " plus ou moins qualifiés qui font tourner le compteur des honoraires en préconisant aux PME des formations trop complexes ou des modèles tout faits, donc inadaptés. Le seul bouche-à-oreille permet souvent de faire le tri. " Il arrive, rapporte Olivier Peyrat, directeur général de l'Afaq, que des consultants nous appellent en disant: "J'ai décroché un contrat de conseil en certification, ne pourriez-vous pas me former ?" "

La profession a compris le danger. Sachant qu'on est davantage crédible en s'appliquant les règles qu'on préconise aux autres, plusieurs consultants (CB Conseil, CSP, Cegos, Ouroumoff, XL Consultants...) ont demandé leur certification. Diagnostic, formation, mise en place de la démarche qualité, audit à blanc, accompagnement jusqu'à la certification, puis mesure des résultats, sont les principaux services proposés.

Le marché est porteur. " La qualité est protégée dans les investissements, et, malgré la crise, le marché du conseil progresse encore de 15 % par an depuis deux ans, contre 25 % auparavant ", se félicite Georges Antiq, directeur du marketing de Socotec.

Des certificateurs étrangers se sont installés en France

Selon une enquête de la Cegos, les entreprises recourant à une assistance extérieure achètent pour 47 % uniquement du conseil, 29 % du conseil et de la formation, 24 % de la formation seule. Cela dit, 40 % des entreprises, d'après la Cegos, fortes de leurs propres qualiticiens, se passent des sociétés de conseil...

Autre choix important, celui de l'organisme certificateur. Jusqu'à une date récente, l'Afaq jouissait d'un monopole de fait dans l'Hexagone, même si rien n'interdisait aux certificateurs étrangers de s'y implanter. Ce qu'ils ont fait. Pour clarifier la situation et les règles de la concurrence, un système national d'accréditation, baptisé Cofrac, doit se mettre en place en 1994.

Bref, le marché s'ouvre. Nombre d'entreprises exportatrices ou filiales de groupes étrangers tendent à choisir l'organisme le plus représentatif des pays vers lesquels elles dirigent leur production. 3P (Produits plastiques performants), filiale de Plastic Omnium, a ainsi choisi le TÜV allemand, avec l'objectif de conquérir le marché d'outre-Rhin. Exportant à 45 % sa production de fibres de verre, Mermet a préféré le norvégien Det Nordske Veritas. Dosapro Milton Roy (matériel de dosage et de maîtrise des fluides) s'est tourné vers le LRQA britannique (Lloyds Register Quality Assurance), à l'instar de toutes les filiales du groupe américain Sundstrand.

L'Afaq multiplie les accords à l'étranger

Dominant en France avec 100 millions de francs de chiffre d'affaires et 2000 certifications à son actif, l'Afaq réplique en multipliant les accords à l'étranger. Le dernier en date vient d'être signé le 14 mars avec le BVQI, filiale du bureau Veritas, déjà accrédité dans onze pays.

Les certificateurs privés réagissent aussi. Socotec et Apave, deux grands du contrôle technique, viennent de créer Ascert International, une filiale de certification des entreprises et des produits, qui sera présente dans dix pays à la fin de l'année et dans une cinquantaine d'ici à cinq ans. " Nous ne sommes pas concurrents, mais complémentaires de l'Afaq, avec qui nous venons de passer un accord, assure Jean-Claude Chauveau, P-D d'Ascert International. Nous l'aidons même à se développer l'international pour couper court à l'hégémonie dont font preuve les certificateurs anglo-saxons. " A n'en pas douter, l'avenir de la certification " à la française " se joue maintenant à l'exportation.

Pascale DESCHANDOL

DES TARIFS SUR MESURE

En matière de certification, la fourchette de prix proposés par les consultants dépend de la taille de l'entreprise, du nombre d'établissements concernés, du volume de formation à dispenser. Le plus gros poste est, de toute facon, le temps passé en interne pour animer et formaliser le projet. Mais le coût est surtout lié au modèle ISO retenu, l'ISO 9001 s'avérant le plus onéreux. Quant aux investissements, il s'agit surtout de matériel informatique et de métrologie. Les coûts d'une certification s'échelonnent donc de 150 000 à 800 000 francs, voire 1 million de francs, dont 10 à 15 % en honoraires et prestations externes. Et, pour vaincre les dernières réticences, les Frac (Fonds régionaux d'aide au conseil) gérés par les Drire (Directions régionales de l'industrie) prennent en charge 50 % des frais de conseil pour les entreprises de moins de 500 personnes.







USINE NOUVELLE - N°2448 -

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