Abonnez-vous Identifiez-vous

Identifiez-vous

Vos codes d'accès sont erronés, Veuillez les saisir à nouveau. Mot de passe oublié ?

DISTRIBUTIONCarrefour-Promodès : Une fusion plus dure que prévuLes performances décevantes enregistrées en 2000 par Carrefour montrent que le groupe n'atteindra pas les objectifs qu'il s'était fixés au moment de son rapprochement avec Promodès. La direction doit redynamiser le marketing et remett...

Publié le

DISTRIBUTION

Carrefour-Promodès : Une fusion plus dure que prévu

Les performances décevantes enregistrées en 2000 par Carrefour montrent que le groupe n'atteindra pas les objectifs qu'il s'était fixés au moment de son rapprochement avec Promodès. La direction doit redynamiser le marketing et remettre en ordre la logistique.



Branle-bas de combat chez Carrefour. Quatre membres (dont deux ex-Promodès) du comité exécutif d'Hypermarchés Carrefour France viennent d'être limogés, au bénéfice de quatre " remplaçants purement Carrefour ". Une valse de dirigeants qui témoigne de la pression qui pèse sur les épaules de Daniel Bernard. D'après certains analystes, le P-DG n'aurait " que quelques mois pour remonter la pente ". Un an après la fusion avec Promodès, le bilan est plus que mitigé. Selon une étude de la Secodip, le nouveau groupe a perdu près d'un point de parts de marché sur sa " branche hypermarchés " en France et en Espagne, deux pays clés qui représentent... 68 % des ventes globales. Parallèlement, sa valorisation boursière a chuté de 30 %.

L'ampleur de la tâche sous-estimée

Si son bien-fondé n'est pas remis en cause, le rapprochement des deux groupes se révèle plus difficile que prévu, surtout dans le domaine des hypermarchés. Et la direction est en retard sur l'objectif annoncé lors de la fusion par son P-DG, " de doubler le résultat net du groupe à l'horizon 2002 ". " Cette fusion a été décidée dans l'urgence pour contrer l'arrivée en Europe du principal concurrent, l'américain Wal-Mart. Elle n'a donc pas été suffisamment préparée, en manquant dès le départ d'un véritable projet commun ", estime un membre du cabinet de consultants Obsand. Avec deux organisations initiales de natures différentes, voire quasiment opposées, le nouveau groupe a surtout du mal à harmoniser les deux structures. Notamment au niveau de la logistique et des systèmes d'information, deux secteurs sur lesquels le chantier est lourd à mettre en oeuvre. D'autant que les politiques divergent. Pour Philippe Moati, directeur de recherche au Centre de recherche pour l'étude et l'observation des conditions de vie (Credoc), " on assiste à un choc des cultures. La structure initiale très décentralisée de Carrefour bute contre la culture de grossiste de Promodès, en revanche très intégrateur ". " Réunir alors deux démarches inverses relève du casse-tête. L'arbitrage est délicat à faire ", renchérit-on chez Mercer Management, cabinet de conseil en stratégie. D'autant que " les systèmes informatiques de Carrefour et de Promodès sont incompatibles ", expose un fournisseur. L'information en provenance des centrales d'achats peine ainsi à être relayée en magasins, entraînant quelques fâcheux dysfonctionnements. Face à ces difficultés, le groupe a décidé de " laisser de côté pour l'instant l'harmonisation de la logistique et de l'informatique ", précise l'un de ses porte-parole.

Problèmes d'organisation logistique et d'information

Les premiers exposés à ces désagréments sont les fournisseurs des deux enseignes, aujourd'hui regroupées sous la seule bannière Carrefour. Rouleau-Guichard, par exemple, qui commercialise sous la marque de distributeurs Tex des sous-vêtements pour homme, femme et enfant, subit " quelques ratés dans les commandes d'approvisionnement, en travaillant encore sur deux circuits logistiques totalement différents ". De son côté, un autre grand fournisseur de vêtements pour enfant se heurte " à une logistique encore désorganisée du distributeur, qui impose des adaptations au cahier des charges et amène à investir ", déclare le directeur commercial. " Ce manque d'organisation entraîne parfois d'intempestives suspensions de livraisons et provoque chez le distributeur un niveau de stocks anormalement élevé ", poursuit-il. Quant à Maître Pierre, fournisseur de produits agroalimentaires pour les deux enseignes Carrefour et Continent, notamment sous la marque Reflets de France, il est confronté à une situation très particulière. Selon la directrice du marketing, la société " doit s'adapter pour uniformiser ses délais et ses lieux de livraison à un nouveau distributeur "... qui n'aurait pas encore fait de même sur ses propres moyens d'information. Autre problème rencontré : le pouvoir accru de la nouvelle entité. " L'interlocuteur du groupe tend parfois à profiter de sa nouvelle puissance pour négocier de façon plus serrée ", souligne un autre fournisseur.

Un consommateur négligé

Si Carrefour tarde ainsi à harmoniser son organisation interne, le distributeur a, en revanche, mené rapidement l'uniformisation de ses enseignes, sous la bannière Carrefour pour les hypermarchés, et Champion pour les supermarchés. Peut-être trop vite ! En moins d'un an, la totalité des hypermarchés Continent en France est passée sous la marque Carrefour. Idem en Espagne, où les magasins Pryca et Continente s'affichent désormais sous la bannière Carrefour. " Le groupe n'a pas su gérer un problème de dimension des magasins et adapter du coup l'assortiment des gammes de produits dans les hypermarchés Continent, plus petits que les siens ", expose Bernard Demeure, chez Mercer Management. " Ce qui a pu perturber les repères du consommateur et provoquer sa désaffection, surtout en Espagne ", ajoute-t-il. Le groupe se rallie d'ailleurs à ce constat. En fait, entraîné par l'urgence de sa nouvelle politique, Carrefour s'est détaché du consommateur. " Le distributeur a laissé perdurer une campagne de promotion, comme son "mois le plus attendu", qui s'essouffle, face à une concurrence plus offensive, telle celle de Leclerc, avec son "ticket gagnant" ", souligne Philippe Moati. La part de marché reprise par ce dernier correspond ainsi étrangement à celle perdue par... Carrefour. Au Credoc, on observe également chez le distributeur " un changement de stratégie sur les prix, moins mis en avant désormais que la qualité des produits ". Un facteur de plus qui a pu troubler l'image de " discounter " de l'enseigne aux yeux du consommateur.

La riposte se prépare

De façon plus générale, Carrefour pâtit des limites qu'atteint aujourd'hui le concept de l'hypermarché. D'autant que " la lisibilité des performances du distributeur est directe, car il est le seul introduit en Bourse. Ce modèle de consommation de masse s'effrite au profit de l'offre à taille plus humaine des supermarchés ", insiste d'ailleurs Philippe Moati. Mais Carrefour a su évoluer intelligemment dans ce sens, en tablant aussi sur le supermarché, une part importante de Promodès et de Comptoirs Modernes qu'il avait auparavant reprise. Néanmoins, de ces difficultés rencontrées, Carrefour doit en tirer ses propres leçons. " Le distributeur doit relancer son marketing, qu'il n'a pas su renouveler ainsi qu'actionner de nouveau le levier de fidélisation des clients ", assène Bernard Demeure. Celui-ci reste en fait totalement confiant sur la capacité du groupe à se réinventer et à innover " dans le service au consommateur, notamment " pour refaire surface. " Les dirigeants de Carrefour semblent avoir repris les choses en main ", selon le P-DG de Mercer Management. Le groupe prépare d'ailleurs une offensive pour riposter au " ticket gagnant " de Leclerc.



Les analystes restent sereins

" Il est normal qu'une fusion de cette taille pose des problèmes. Mais le management actuel a les moyens de les surmonter ", résume David Harrington, analyste boursier spécialiste de la grande distribution chez HSBC, qui suit particulièrement la valeur Carrefour. " Et il faut bien avouer que la plupart d'entre nous avons sous- estimé l'ampleur de ces problèmes ! ", ajoute-t-il. " Au début de la fusion, il n'y a pas eu d'hémorragie de clients, et tout semblait bien se dérouler. C'est probablement ce qui était trompeur ", ajoute Laurence Hofmann, qui couvre les valeurs de la distribution alimentaire chez SG Securities. Le consensus règne pour estimer que le géant des " hypers " a un mauvais moment à passer, " au minimum jusqu'à la fin du premier semestre de 2001 ", indique Laurence Hofmann, avant que les résultats ne se redressent. Il reste que les promesses non tenues, et notamment celle du doublement du résultat net d'ici à 2002, ont jeté un froid. Résultat, l'action a cédé plus de 11 % depuis le début de l'année, à environ 60 euros. Et le cours de Carrefour est loin des 85-90 euros qu'il atteignait à la fin de 1999-début 2000. Nombre d'analystes sont ainsi passés d'une recommandation " renforcer " à " neutre ". " Après le chantier de la logistique et de la fusion des assortiments, Carrefour entre dans la deuxième phase, explique Xavier Le Mené (Aurel Leven) : celle qui consiste à convaincre les consommateur qui sont partis de revenir vers l'enseigne. " Les analystes sont assez d'accord pour estimer que Carrefour est mieux placé en prix par rapport à Leclerc que par le passé. " Mais Leclerc a été très agressif, notamment en termes de communication. Ils ont bien su gérer l'offensive de Carrefour. Il va falloir que Carrefour reprenne la main dans ce domaine ", explique David Harrington.





Créez votre compte L’Usine Connect

Fermer
L'Usine Connect

Votre entreprise dispose d’un contrat
L’Usine Connect qui vous permet d’accéder librement à tous les contenus de L’Usine Nouvelle depuis ce poste et depuis l’extérieur.

Pour activer votre abonnement vous devez créer un compte

Créer votre Compte
Suivez-nous Suivre Usine Nouvelle sur Facebook Suivre Usine Nouvelle sur Twitter RSS Usine Nouvelle