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Quotidien des Usines

Distribution : La démonstration à domicile

Publié le

  Un outil de vente efficace En tête à tête ou en réunion, la vente directe est un canal de distribution apprécié des industriels. Elle leur permet de démontrer la valeur ajoutée de leurs produits. A condition d'avoir un article original, un réseau solide et une logistique ultra-performante.

 

C'est l'histoire d'une petite boîte en plastique qui ne trouvait pas preneur dans les magasins. Son inventeur décida alors d'organiser des démonstrations chez des hôtesses. Bingo ! Aujourd'hui, trois foyers sur quatre possèdent un Tupperware. Toutes les deux secondes et demi, une réunion commence dans le monde. En France, elles sont près de 15 000 démonstratrices à vanter les mérites de ces fabuleuses boîtes hermétiques. Naguère considérée comme ringarde, éclaboussée par certains scandales comme Herbalife, produits amaigrissants vendus via un système pyramidal, la vente directe s'est depuis considérablement professionnalisée et moralisée. " C'est un outil moderne de distribution très encadré par la loi ", argumente Philippe Dailey, délégué général du Syndicat de la vente directe (SVD). Troisième voie possible de distribution, derrière la vente en magasin et la vente par correspondance (VPC), elle se déroule en dehors d'un lieu commercial, souvent à domicile. En réunion, chez une hôtesse, ou en individuel, chez le client (porte-à-porte), elle met l'acheteur face à un vendeur qui lui démontre les qualités d'un produit. Bref, l'opposé des formules de vente à distance où il n'y a pas de contact direct entre la personne et le distributeur. Rien à voir non plus avec les clubs d'acheteurs privilégiés. " Un véritable fléau, regrette Guislain Démont, P-DG de DA Partner. Les vendeurs sont en réalité des clients déguisés qui paient un droit d'entrée et achètent les produits avec une remise. L'entreprise liquide ainsi ses stocks, mais fait du chiffre artificiellement, sans acte de vente. " La vente directe, elle, s'organise et se prépare.

Choisir un produit innovant...

Si Demarle est passée à la vente directe, c'est parce qu'elle souhaitait vendre aux particuliers ces moules de cuisson en silicone et fil de verre, jusqu'alors destinés aux boulangers, pâtissiers et restaurateurs. Or ils s'écoulaient mal en magasin. Incassables, inusables, anti-adhérents, ils ont pourtant tout pour séduire la ménagère. Oui, mais leur aspect, mou et caoutchouteux, n'est pas très engageant. " Le Flexipan faisait peur aux gens. Ils pensaient que la matière allait fondre au four, que c'était du pneu, se souvient le P-DG, Patrice Jacquelin. La vente en réunion a permis de lever ces craintes et de sécuriser le client grâce aux explications de la conseillère. " Plus un produit est éloigné des standards habituels, plus la vente directe a des chances de lui réussir. Un raisonnement qui vaut tant pour les produits grand public que pour les produits industriels plus complexes tels les extincteurs, les aspirateurs professionnels, les filtres à eau, etc. " Soit l'objet est innovant, soit il est technique ou sur mesure. Mais, dans tous les cas, on va pouvoir le personnaliser en le démontrant ", résume Philippe Dailey. Tout le travail de la conseillère consiste donc à vendre cette valeur ajoutée dans un cadre convivial, ludique et interactif. Grâce à elle, la ménagère s'aperçoit que les lingettes H2O en microfibres nettoient tout dans la maison sans détergent ; qu'avec le Flexipan on démoule ses gâteaux en un tour de main ; que l'auto-mijoteur avec couvercle à picots, conçu par le fondeur alsacien Staub, cuisine tout seul. Sans ces animations qui permettent de visualiser pratiques et résultats - en cuisinant, en nettoyant, en démoulant -, ces produits croupiraient aux fins fonds des rayons des supermarchés. Du coup, on peut se permettre de vendre un produit cher. Un moule Flexipan vaut en moyenne 150 francs, les bougies PartyLite de 45 à 285 francs. " A 2 300 francs, notre autocuiseur est difficilement vendable en grandes surfaces. Pourtant, il préserve toutes les saveurs des aliments ", renchérit Catherine Goby, responsable du marketing chez Silit France, qui vend en réunions. Ces qualité exceptionnelles suffisent à justifier un prix élevé. Le consommateur sait que cela vaut le coup, la démonstratrice l'ayant prouvé.

... et exclusif

Exceptionnel, coûteux, le produit doit, en revanche, être exclusif. C'est-à-dire commercialisé via la voie unique de la vente directe. " Vous ne pouvez pas demander à vos présentatrices de distribuer un produit que les clients peuvent trouver immédiatement dans un magasin ", explique Philippe Dailey. La vente directe coexiste donc difficilement avec d'autres canaux de distribution. Sauf à changer la marque ou le packaging. C'est ce qu'a fait Demarle. Outre son pôle de vente professionnel, confié à une force de vente traditionnelle, la PMI lilloise est présente dans 170 magasins. Mais elle a surtout développé son pôle grand public, via la vente directe et un réseau de 1 200 conseillères. Mais pas de confusion des genres : " Avec la grande distribution, nous nous positionnons sur du haut de gamme et nous crédibilisons notre savoir-faire. " A chacun sa place donc, dès lors que les rôles sont bien délimités. Enfin, le produit n'a pas besoin d'être beau. Contrairement aux idées reçues, un emballage époustouflant n'est pas très utile. " En grandes surfaces, il faut soigner l'esthétique, car l'impulsion d'achat se fait à la vue du produit. Au contraire, en vente directe, ce qui compte, c'est le contenu et pas le contenant ", souligne Pascal-Michel Delmas, P-DG de Rayonnor - spécialiste de produits d'entretien depuis 1937 à Matignon (Côtes-d'Armor, 300 présentatrices). En revanche, une mallette de présentation attrayante, des supports de communication et des fiches produits soignés sont indispensables pour que la conseillère se sente à l'aise avec son produit.

Avoir une qualité irréprochable

Plus qu'ailleurs, la qualité est ici primordiale. On peut tout vendre en vente directe, sauf des produits de bas de gamme. Sinon, le bouche à l'oreille, indispensable au développement du réseau, fonctionnera à l'envers, c'est-à-dire qu'il tuera le produit avant même de lui avoir laissé le temps de prendre son envol. " La conseillère a besoin d'aimer le produit pour le vendre. S'il est mauvais, elle le sent tout de suite ", remarque Marco Mulliez, P-DG de trois sociétés de vente directe spécialisée dans le linge de maison (Linvosges, George Franck, Barbe-Bleue, 3 usines en France, 1 130 présentatrices au total). Avantage : l'industriel a un retour immédiat sur l'accueil réservé à son produit. " C'est comme la Sofres, plaisante Guillaume Leymonerie, P-DG de H2O. En deux mois, vous savez si votre produit plaît ou non. " Dans le premier cas, la progression peut être très rapide : augmentation du taux de pénétration, couverture nationale grâce à un maillage du territoire, commercialisation ciblée, gains rapides de parts de marché... Le tout avec peu d'investissements matériels. Encore faut-il être capable de suivre.

Bâtir une logistique à toute épreuve

Pouvoir livrer en tout point du territoire dans un délai maximal de sept jours (conformément au délai de réflexion du consommateur, posé par la loi de 1972), avoir les quantités suffisantes pour répondre à l'accélération de la demande, jongler avec la saisonnalité des commandes... Autant de paramètres qui font de la vente directe un casse-tête. La logistique doit être ultra-performante et fiable. " On n'a pas droit à la rupture de stocks. Sinon, c'est la catastrophe ", prévient Guislain Démont de DA Partener. Seule issue : anticiper la production et proscrire le flux tendu. " Comptez sur un stock minimal de deux à quatre mois au départ ", conseille le consultant. Si Rayonnor a réussi à rééquilibrer ses comptes après une liquidation en 1991, c'est en faisant le ménage dans son organisation. Six ou sept dépôts, un service de transport interne coûteux... Tout cela a disparu. " Aujourd'hui, tout part du siège, dans les Côtes-d'Armor. Nous livrons par messagerie aux présentatrices ", explique Pascal-Michel Delmas, le directeur général qui a redressé l'entreprise. Le tout pour une dépense inférieure à 5 % du chiffre d'affaires (14 millions en 1999). Bref, pour éviter de multiplier les problèmes de stocks, la centralisation est préférable à la proximité. Ce qu'a bien compris Demarle. Pour se constituer un " matelas " de moules et éviter ainsi les ruptures de stocks des débuts, l'industriel n'a pas hésité à augmenter sa capacité de production. Les entreprises ont donc intérêt à acquérir un système informatique puissant, capable de traiter les commandes, les expéditions, mais aussi de calculer les commissions des vendeurs. Coût : 200 000 francs au moins, sans compter les mises à jour. Rayonnor dépense ainsi environ 250 000 francs tous les quatre ans pour réactualiser son système. Enfin, pour faciliter la prise des commandes, Demarle a prévu un numéro Azur, et H2O un Intranet sur Minitel. D'autres encore misent sur Internet.

Constituer un réseau formé et motivé

Pierre angulaire du dispositif, le réseau de vente doit faire l'objet de toutes les attentions. " Sans lui, vous n'êtes rien ", clame le patron de Rayonnor, qui gère 300 présentatrices. Salariées comme chez Rayonnor, ou indépendantes comme chez Staub, le choix du statut dépend du contrôle qu'on souhaite exercer sur son réseau. Des indépendants, si l'on préfère un réseau libre. Des salariés, si l'on veut créer un lien de subordination avec le réseau, pour planifier des réunions régulières ou pour sécuriser et fidéliser les conseillères. Sur les 200 000 vendeurs recensés par le SVD, 20 000 sont VRP (surtout dans le porte-à-porte), et 175 000 sont VDI (vendeurs à domicile indépendants). Créé en 1993, ce statut mixe les atouts du salariat (cotisations à la Sécurité sociale) et de l'indépendant (gestion de son temps de travail), sans en avoir les lourdeurs administratives. Quelle que soit la formule choisie, le réseau est rémunéré en fonction du chiffre d'affaires réalisé. Ce qui lie son sort à celui de l'entreprise. " C'est comme la multiplication des pains, on se développe avec ses vendeuses ", constate Philippe Jacquelinet, P-DG de Captain Tortue, à Eguilles (Bouches-du-Rhône, 370 vendeuses indépendantes), fabricant et numéro 1 dans la vente à domicile de vêtements pour enfants. En l'espace de deux ans, sa société a triplé son chiffre d'affaires (25 millions de francs en 1999) et doublé sa force de vente qui compte aujourd'hui 370 démonstratrices. Le plus dur ? Dénicher ses premières vendeuses. Car le recrutement, c'est le point d'ancrage de la vente directe. " Au départ, j'ai passé mon temps à essuyer les plâtres, se souvient le P-DG. Je mettais des annonces chez les commerçants. Faute de candidats, j'ai vendu moi-même mes vêtements, aidé de mon épouse. A la première réunion, j'ai recruté une personne. Un an plus tard, nous étions 20. "

S'appuyer sur un marketing de réseau

Sa recette ? Le bouche à oreille. Autrement dit, le parrainage. Transformées en chasseuses de têtes, les vendeuses étoffent elles-mêmes leurs équipes en embauchant parmi leurs clients ou leurs hôtesses. Pour encourager les recrutements, PartyLite (bougies) ou Demarle (moules) rémunèrent les vendeuses qui trouvent la perle rare. C'est ce qu'on appelle le marketing de réseau ou multiniveaux. Le principe ? Pour chaque recrue, la marraine touche un pourcentage sur les ventes de sa filleule et prend du galon. Une fois son réseau constitué, il faut le former au produit, aux techniques de vente, à l'argumentaire... Car, la plupart du temps, ces vendeuses d'un genre particulier, souvent mères de famille, ignorent tout de la vente et n'ont aucune connaissance technique. Lourde, onéreuse, la formation nécessite un investissement personnel du chef d'entreprise pour concevoir les modules, trouver des animateurs et des locaux. " Il ne faut pas considérer cet effort comme un coût. C'est notre métier ", estime Patrice Jacquelin de Demarle. D'autant que former participe à lutter contre un fort sentiment de solitude dû à l'éloignement et à la dispersion géographique du réseau. Ce qui génère un fort taux de turn-over. " Pour fidéliser, il faut générer un sentiment d'appartenance à un groupe ", estime Marco Mulliez. Les stages permettent de prendre en considération ces salariés pas comme les autres. Un outil efficace, tout comme les challenges, " incentives " réguliers, remises de trophées, ou autres manifestations qui permettent à chacun de valoriser ses performances. " Le réseau est fondé sur l'affectif. S'il ne se sent pas écouté et reconnu, il périclite ", conclut Josette Desassis-Clerc, directrice générale de Zepter France, spécialisée dans la vente en réunions de bijoux, cosmétiques et articles de cuisine.

Dédier une cellule à la vente directe

Cette force de vente atypique doit avoir son propre management. " Sans une structure interne avec des professionnels, le réseau n'a aucune chance de fonctionner ", prévient Guislain Démont. Son rôle ? Jouer les courroies de transmission, enregistrer les commandes, répondre aux conseillères, organiser les formations, la politique de motivation... Schéma idéal : trois personnes aux commandes, une au recrutement, une autre à l'accueil téléphonique. Le tout orchestré par un expert de la vente directe, qui va lancer la machine et dupliquer la démarche sur le terrain. Demarle a ainsi mis plus d'un an à dénicher son " homme clé ", Jean-Marcel Bloch, le nouveau responsable du réseau. " C'est indispensable de connaître ce métier pour en maîtriser les ficelles ", souligne cet ancien consultant spécialisé dans la vente directe. Au départ, la cellule dédiée à la vente directe peut démarrer avec une poignée de gens. Mais elle s'étoffera à 10 ou 15 personnes avec la montée en puissance du réseau. Tandis que, sur le terrain, des vendeuses montées en grade en sont les relais régionaux. Elles se chargent de la formation et de l'encadrement. " Les conseillères ont toujours besoin de quelqu'un à qui parler, même s'il s'agit de la fièvre du petit dernier ", plaisante Guislain Démont. En clair, elles ont plus besoin d'un confident que d'un patron. Une condition indispensable pour stabiliser l'équilibre de cet échafaudage parfois fragile.



Les conseils de l'expert

Guislain Démont, P-DG de DA Partner, cabinet spécialisé dans la vente directe.

" La vente directe est une méthode qui a un pouvoir colossal de pénétration, à condition de s'y préparer. D'abord, il faut disposer d'un produit innovant qui a besoin d'être démontré pour être vendu. Consommable ou renouvelable, il doit être de très haute qualité pour que le vendeur puisse prouver sa valeur ajoutée. Ensuite, il faut bien positionner la vente directe par rapport aux autres modes de distribution. On ne peut pas vendre le même produit en réunions, en magasins ou par correspondance. Car il y a un risque de concurrence et de rupture de confiance avec le vendeur, qui n'est plus en position d'exclusivité. Il faut alors choisir ou créer des lignes de produits différentes.

Ce n'est qu'après avoir fixé le prix que l'on pourra établir le plan de rémunération et organiser sa force de vente en conséquence. Si l'on veut établir un lien de subordination avec son réseau - pour s'assurer, par exemple, de la régularité des contacts avec les clients -, mieux vaut le salarier. Sinon, il est préférable d'opter pour un statut d'indépendant. Sans aller jusqu'à promettre des gains mirifiques, la marge doit être suffisamment intéressante pour attirer, motiver et fidéliser le vendeur.

Dernière étape, construire une cellule dédiée, dirigée par un spécialiste et chargée d'animer, d'étoffer, de former le réseau, avec des relais régionaux. En tout, il faut compter six à huit mois de réflexion, pour un investissement d'environ 1 million de francs. "



H2O sauve sa lingette grâce à la vente directe

Il faut le voir pour le croire ! Un morceau de beurre étalé sur une vitre, un coup de chiffon, et le tour est joué... Mise au point par un ancien cadre de l'essuyage technique, la lingette H2O nettoie tout sans détergent. Les carreaux, la gazinière, le sol..., grâce à ses microfibres en polyamide, elle absorbe tout sans laisser de traces. Mais, aussi " miraculeux " soit-il, la grande distribution ne souhaite pas mettre en concurrence ce produit avec ceux de ses fournisseurs traditionnels. D'autant moins que, très technique, il nécessite des explications et des consignes d'utilisation. Pour Guillaume Leymonerie, son concepteur, la vente directe s'impose donc comme la meilleure solution, même si l'exercice est périlleux. " J'ai mis huit mois à mettre en place l'organisation et le marketing ", expose-t-il. En 1997, avec 100 000 francs, il monte sa société et organise lui-même, dans sa ferme, à Givenchy-lès-la-Bassée (Pas-de-Calais) ses premières ventes en réunions. Deux ans plus tard, H2O réalise 8 millions de francs de chiffre d'affaires avec 230 présentatrices indépendantes. En réunions (70 % des ventes) ou en face-à-face, ces vendeuses distribuent 90 références de produits, réparties en trois catégories de prix, du bas de gamme au haut de gamme. H2O vise trois publics : les particuliers, les comités d'entreprise et les petits commerçants (artisans, hôtels, restaurants).



Partylite mise sur l'indépen dance de ses conseillères

Pour distribuer ses bougies parfumées et ses objets de décoration, PartyLite, société américaine implantée en Ile-de-France en février dernier, emploie 90 conseillères à 100 % indépendantes. Revendeuses, elles achètent les produits avec une remise et les placent ensuite en réunion, en réalisant une marge. L'originalité, c'est le plan de rémunération. Fondé sur le principe du " marketing de réseau ", il comprend huit niveaux de responsabilités. Une conseillère de base touche une commission égale à 20 % du chiffre d'affaires. Mais, dès lors qu'elle parraine six personnes, hôtesses ou clientes transformées en vendeuses, elle devient leader d'unité. Son taux de commission augmente alors de 6 %. Elle touche également 6 % sur les ventes de son équipe, une contribution destinée à la formation et à l'encadrement. Enfin, si ses filleules recrutent à leur tour, le leader d'unité gagnera 3 % sur les gains du premier degré de sa lignée. Puis 2,5 % sur le deuxième degré. Et ainsi de suite. Des rémunérations en cascade qui peuvent grimper jusqu'à 100 000 francs brut par mois pour une présidente régionale senior. Quand l'activité prend de l'importance, la conseillère perd son statut de VDI (vendeuse à domicile indépendante) et doit s'inscrire au Registre du commerce. Motivant, ce système permet d'étoffer rapidement son réseau. " En octobre, nous avons recruté la moitié de notre effectif par le parrainage, soit 40 personnes ", se félicite le directeur du marketing, Jacques Tannet.



Silit salarie ses vendeuses

Implantée dans l'Hexagone depuis 1977, Silit France, à Chalon-sur-Saône (Saône-et-Loire), filiale d'un groupe allemand, a choisi la vente en réunions pour commercialiser ses ustensiles culinaires de luxe (55 millions de francs de chiffre d'affaires cette année). Avec une particularité : les 600 déléguées conseil sont toutes salariées. Selon qu'elles travaillent à titre principal ou complémentaire, elles sont soit VRP statutaires exclusifs, soit VRP non statutaire. Payées à la commission, elles touchent entre 15 et 21 % de leur chiffre d'affaires trimestriel. Comme tous les représentants, elles bénéficient de l'abattement de 30 % pour frais professionnels, cotisent à la Sécurité sociale et aux Assedic et restent libres de gérer leur temps, à condition de respecter un minimum de trois réunions par mois. Ce statut, qui permet à l'entreprise de conserver une maîtrise suffisante sur son réseau, assure un revenu annuel correct aux intéressées - la meilleure vendeuse, en 1998, a récolté plus de 295 000 francs brut - et n'exclut pas les promotions. Selon sa marge de progression, une déléguée peut devenir leader (de une à trois étoiles), puis " zone manager ", et finir directrice régionale. Enfin, pour motiver sa force de vente, Silit propose régulièrement des formations et organise des challenges. A la clé, des voyages, des voitures et des téléviseurs à gagner.
 

 

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