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Didier Lombard, Président d'Orange : « Je mets Orange à la norme mondiale »

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Interviewé par les étudiants de Grenoble INP, le Président d'Orange estime que le secteur des télécommunications est relativement épargné par la crise. L'enjeu consistera à lancer des produits et des services le plus simple d'usage possible.

Didier Lombard, Président d'Orange : « Je mets Orange à la norme mondiale »

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L'année s'annonce très difficile. Dans quel état d'esprit l'abordez-vous ?

Nous ne savons pas à quel point l'année sera dure. La difficulté, c'est que nous ne pouvons pas prédire ce qui va se passer. L'équipe dirigeante s'est mise en situation d'adaptabilité maximale. Il y a deux ou trois ans, j'avais déjà indiqué qu'il ne fallait plus piloter le groupe comme un pétrolier, mais comme un dériveur. Aujourd'hui, c'est encore plus vrai. Il faut être à la barre tout le temps et adapter sa vitesse encore plus rapidement. Personne ne sait à quel point les gens vont adopter une attitude négative de consommation. Le déficit de confiance qui a amplifié la crise va avoir un impact sur les comportements des consommateurs et les flux économiques. A nous d'adapter notre dispositif face au client et de mettre les bons produits sur le marché.

Le secteur des télécoms souffre-t-il moins que les autres ?

Pour l'instant, notre secteur est moins touché que d'autres. Premièrement parce que les gens continuent à téléphoner et à surfer sur internet. Je dirais même : moins ils se déplacent, plus ils téléphonent. Deuxièmement, une partie substantielle de notre chiffre d'affaires vient des abonnements. Il s'agit d'une rentrée régulière d'argent qui nous confère une certaine résilience. Troisièmement, on a mis sur le marché des produits adaptés à l'attitude de consommation prudente de nos clients, comme les forfaits de téléphonie bloqués ou même des téléphones qui ne servent qu'à téléphoner. Le « Bic Phone » en est le plus bel exemple.

Le groupe s'est beaucoup diversifié, notamment dans les contenus. Aujourd'hui, quel est le métier de France Télécom ?

La réponse est très simple : nous sommes un opérateur de réseaux. Nous sommes là pour assurer de la connectivité entre les gens. C'est notre métier de base et c'est 90% de notre activité. Or, il se trouve que dans le système économique actuel, des opérateurs de services internet et des opérateurs de contenus ont pris position sur notre réseau pour établir leurs services. Il y a encore trois ans, le débit et les tarifs des connexions étaient les principaux arguments de vente d'un opérateur. Aujourd'hui, c'est le nombre et la qualité des chaînes de télévision et des contenus, ainsi que les services internet proposés.

Ces activités sont nécessaires pour promouvoir notre réseau et concurrencer les nouveaux géants de l'internet. Ces contenus ne représentent qu'une petite partie de notre chiffre d'affaires, même s'ils font la une des journaux ! Ma conviction, c'est que les activités de services à valeur ajoutée pourraient représenter 15% du chiffre d'affaires à l'horizon 2010. Si on regarde ce qui se passe autour de la planète, cela n'est pas si nouveau. L'image du gamin américain rivé devant sa télé avec un paquet de pop-corn, c'est fini. Il est connecté au monde depuis son PC, y compris pour regarder la télévision. Je mets Orange à la norme mondiale, en mettant de l'interactivité et des nouveaux services sur les trois écrans : le PC, le mobile et la télévision.

Pouvez-vous définir votre culture d'entreprise ?

Comme vous l'avez vu, en 2005, nous avons décidé de faire un « rebranding » de la plupart de nos produits et de nos filiales sous la marque Orange, tout en gardant en France le nom de France Télécom comme nom de la société et des lignes fixes. Au départ, Orange était la marque inventée au Royaume-Uni pour porter les premiers services de téléphonie mobile, avec un marketing innovant et extrêmement attentif aux attentes du client. Nous avons marié ces valeurs avec celles de France Télécom, centrées sur le service public. Les techniciens qui pataugent dans la neige pour remettre les lignes de téléphone ont l'esprit de service public chevillé au corps. Ce mélange n'allait pas de soi, mais on est arrivé à quelque chose d'homogène.

Quelles sont les orientations de votre politique de recrutement et de formation ?

Nous avons une population qu'il faut faire migrer des technologies historiques vers les nouvelles. On a choisi la solution de la formation interne diplômante pour former nos collaborateurs sur les nouveaux métiers. Sur les trois dernières années, en France, 10 000 personnes ont changé de métier avec nos écoles, notamment vers la relation commerciale avec le client. Nous sommes partis d'une population qui a été élevée et recrutée dans la téléphonie traditionnelle. Or une large part de ce que l'on fait, même dans les réseaux, est très proche de l'informatique. Cela modifie nettement notre relation avec les clients. Une ligne téléphonique ordinaire (le réseau commuté) justifiait une intervention tous les quatorze ans. Avec la téléphonie sur IP et internet, la hotline reçoit nécessairement plus d'appels. Les gens de l'informatique nous ont transféré leur complexité... Nous recrutons donc sur les nouveaux créneaux : des spécialistes du logiciel temps réel, mais aussi des professionnels du marketing pour le segment commercial. Nous avons toute une grille de recrutement focalisée là-dessus.

Et pour les cadres dirigeants ?

Je suis aussi très vigilant sur ce point. Il nous faut des cadres ayant une culture globale et internationale. La technostructure, dans une maison comme la nôtre et dans tous les grands groupes, a une certaine tendance à reproduire le modèle existant... Nous avons créé il y a trois ans un système pour identifier les talents dans le monde entier. Tous les ans, une trentaine de cadres à fort potentiel international sont repérés. Nous travaillons avec eux en séminaire pendant quelques jours pour échanger sur nos enjeux. Et à tout moment, nous pouvons les appeler pour travailler à l'autre bout du monde. Parmi la petite centaine déjà formée, certains ont pris des responsabilités importantes dans le groupe. Le dirigeant de Mobistar, notre filiale belge, a été repéré grâce à cette méthode. Et nous allons continuer. La réussite du groupe dans les dix ans qui viennent va dépendre de la qualité du management qui va émerger. Je suis là aussi pour secouer le système. Historiquement, France Télécom a été fabriqué à partir de l'X et des Télécoms. La colonne vertébrale était le corps des Télécoms. C'est évident que ça ne suffit plus pour un groupe désormais présent sur tous les continents. Cette transformation est au moins aussi importante que le reste, voire plus...

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