Abonnez-vous Identifiez-vous

Identifiez-vous

Vos codes d'accès sont erronés, Veuillez les saisir à nouveau. Mot de passe oublié ?

"Définir le fléau de la marque est un formidable levier de cohésion interne" explique Georges Lewi

Christophe Bys ,

Publié le

Entretien Spécialiste du marketing de marque (il dirige un cabinet conseil consacré à ces questions), Georges Lewi vient de publier, aux éditions Vuibert, "La fabrique de l’ennemi", un ouvrage consacré au storytelling. Il explique en quoi cette démarche peut-être mobilisateur non seulement pour la communication mais aussi pour l’interne.

Définir le fléau de la marque est un formidable levier de cohésion interne explique Georges Lewi © Marc Bertrand

L’Usine Nouvelle - Votre livre porte sur le storytelling, soit le récit de la raison d’être de la marque. Mais est-ce une démarche consciente ?  Toute entreprise ne fait-elle pas du strorytelling comme Monsieur Jourdain de la prose ?

Georges Lewi - Le storytelling, c’est la définition du combat que mène la marque pour ses consommateurs. Cette définition peut être consciente ou non. D’ailleurs certaines marques l’ont fait sans forcément l’expliciter. Par exemple, imaginons une PME industrielle qui, il y a dix ans, aurait fait le choix de vendre des produits haut de gamme par rapport à des concurrents qui ne le faisaient pas. Sans le savoir, cette entreprise a fait du storytelling. A l’extrême opposé, Red Bull le fait consciemment volontairement. Ils vendent une "boisson de l’extrême" alors qu’elle est composée d’eau gazeuse et de sucre. C’est un moyen de s’opposer aux géants du soda qui, eux, se racontent comme la fabrique du bonheur. 

Qui est donc l’ennemi dont vous parlez dans le titre de votre livre ? Est-ce forcément les concurrents de la marque ?

Ce que j’ai appelé l’ennemi c’est un fléau, une difficulté reconnue par le client et que la marque propose de dépasser. Sur certains marchés, ce fléau peut être identifié comme étant une autre marque qui existe déjà. Cela va être le leader que le nouvel entrant va défier en proposant une offre différenciée. Mais on peut avoir un combat plus général, moins incarné.

Le storytelling suppose-t-il toujours une campagne de communication pour le soutenir, le porter dans les médias ?

Les entreprises industrielles ne font pas forcément beaucoup de publicité. Cela ne veut pas dire qu’elles n’ont pas de médias pour communiquer. La documentation, le discours des commerciaux auprès des clients en sont. Ce qu’ils vont dire sur le combat de la marque aux clients est un storytelling. Les mots clés utilisés et véhiculés par les technico-commerciaux ont dans ces contextes industriels, un rôle majeur à jouer.

Pourtant, dans votre livre, vous expliquez qu’un géant comme Microsoft, n’a pas vraiment de storytelling ? Pourquoi ?

Je crois qu’ils n’ont pas voulu définir d’ennemi, c’était contraire à leur démarche qui était d’être LE logiciel pour tout le monde. La vision portée par Microsoft refuse l’exclusion d’une catégorie de la population. A l’inverse, Steve Jobs portait en lui le combat contre la complexité. Il en a fait le storytelling d’Apple. Ce qu’il portait personnellement a été repris par la marque qu’il a crée.

Quelles conséquences cela a-t-il en matière de ressources humaines. Les entreprises qui réussissent sont-elles celles où le storytelling est partagé par les salariés ?

Définir l’ennemi de la marque est un formidable moyen de créer de la cohésion. Dans une entreprise, c’est plus facile de dire "on lutte ensemble contre la vie chère ou contre la mauvaise qualité" que de mobiliser "pour un monde meilleur". Certains grands de la distribution l’ont très bien compris. Plus généralement, les entreprises qui savent expliquer leur combat à leurs équipes internes et réussissent à  les faire adhérer, possèdent un véritable levier de performance. Pour cela, elles doivent remplir une condition : de la cohérence. On ne peut pas tenir un discours de storytelling et agir différemment avec ses collaborateurs. Gare aux hiatus ! C’est beaucoup plus courant qu’on ne le croit. J’ai travaillé pour une entreprise qui, comme beaucoup d’autres, vantait les valeurs de proximité. Et, à l’issue d’un séminaire, un cadre dirigeant est venu me voir en me disant "j’ai compris maintenant je dirai bonjour aux salariés quand je les croise". Comment voulez-vous que les gens adhèrent, dans ces conditions, aux discours sur la proximité de l’enseigne ?

A partir de quel moment une entreprise doit-elle se poser la question de savoir quel est son storytelling ?

Souvent, les entreprises en ressentent le besoin quand elles commencent à faire de la publicité. A ce moment-là, elles doivent s’exprimer sur autre chose que leurs produits. Cela les oblige à se poser la question "quelle est la promesse que nous apportons à nos clients ? Quelle est l’histoire que nous portons ?"

Propos recueillis par Christophe Bys

Réagir à cet article

Créez votre compte L’Usine Connect

Fermer
L'Usine Connect

Votre entreprise dispose d’un contrat
L’Usine Connect qui vous permet d’accéder librement à tous les contenus de L’Usine Nouvelle depuis ce poste et depuis l’extérieur.

Pour activer votre abonnement vous devez créer un compte

Créer votre Compte
Suivez-nous Suivre Usine Nouvelle sur Facebook Suivre Usine Nouvelle sur Twitter RSS Usine Nouvelle