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L'Usine Agro

Darégal, une famille en herbes

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Installé dans l’Essonne, Darégal s’est imposé en plus d’un siècle comme le leader mondial des herbes aromatiques. Le secret de cette entreprise familiale ? Une maîtrise complète de la production.

Darégal, une famille en herbes

À une cinquantaine de kilomètres au sud de Paris, dans les plaines fertiles du Gâtinais, des dizaines de plants et de serres expérimentales se succèdent. Les herbes aromatiques de Darégal ont pris racine à la sortie de Milly-la-Forêt (Essonne) en 1887 et sont jalousement gardées par la famille Darbonne depuis cinq générations. De l’autre côté de la route, une usine de 62 000 mètres carrés aspire chaque jour, entre le printemps et l’automne, plusieurs dizaines de tonnes de persil, d’aneth, de ciboulette ou d’estragon.

Des herbes qui seront lavées, rincées, essorées, coupées, déshydratées ou surgelées en quelques heures. Avec ses quelque 118 millions d’euros de chiffre d’affaires et ses cinq usines dans le monde, le groupe Darégal règne en maître incontesté sur les herbes aromatiques surgelées. "Une de leurs forces est d’avoir su, dès l’origine, maîtriser 100% de la chaîne de fabrication, depuis la graine semée dans les champs jusqu’au produit fini dans l’assiette", souligne un observateur du secteur. Trente-cinq variétés d’herbes et 1 200 hectares sont cultivés dans le monde par Darégal. "Nous avons des partenariats de long terme avec des agriculteurs. Nos chefs de culture cultivent leurs terres avec eux. Nous versons un loyer pour l’utilisation de leurs champs et payons le travail qu’ils accomplissent sur nos cultures", détaille Charles Darbonne, le PDG de l’entreprise, détenue à 95% par la famille.

LE TABLEAU DE BORD

  • facteurs de succès
  • Une maîtrise de la fabrication depuis la graine plantée dans les champs jusqu’au produit fini prêt à l’emploi vendu.
  • Une forte position de leadership en Europe, et de monopole en hypersupermarchés.
  • Une réputation de sérieux et un savoir-faire industriel reconnu dans les produits surgelés.
  • facteurs de risque
  • Le renchérissement du coût des céréales et des terres agricoles qui pourrait avoir une répercussion négative sur la rentabilité.
  • La pression des distributeurs et des consommateurs pour aller vers des produits moins chers au risque de réduire les marges.
  • Une position de leadership risquant d’endormir quelque peu le groupe.

Rupture technologique

L’originalité de Darégal repose aussi sur son savoir-faire industriel. En 1976, Luc Darbonne, le père de Charles, imagine un nouveau process : la surgélation des herbes aromatiques. Une rupture technologique à une époque où prévalait la déshydratation. "Cela a permis à Darégal de faire la différence et de prendre de l’avance sur ses concurrents", estime un consultant. Aujourd’hui, le groupe bénéficie d’un quasi-monopole sur le rayon des herbes surgelées en super et hypermarchés en France. L’activité représente 25% de ses débouchés, contre 65% pour l’industrie agroalimentaire et 10% pour la restauration collective hors foyer. Là, Darégal se frotte à la concurrence du seul belge Dujardin Foods, spécialiste du surgelé, qui propose aussi bien des herbes que des légumes. S’il s’est démarqué en innovant, il bénéficie aussi du peu d’intérêt des industriels pour un secteur compliqué où la croissance reste mesurée : + 2,5% pour Darégal en 2012. "Notre rythme, c’est le temps agricole", explique Charles Darbonne, en rappelant que plusieurs années peuvent s’écouler entre les semis et la récolte. "En 2009, nous avons construit une usine en Espagne, mais nous avions commencé la culture du basilic en 2005 et la décision avait été prise par mon père dès 1999", insiste-t-il. Une seconde usine espagnole a été ouverte en juin 2013 dans un entrepôt loué à proximité du premier site. "500 000 euros ont été investis dans une nouvelle ligne d’ail", explique Bruno Jarrosson, le directeur industriel. Issu de multinationales (Danone, Sara Lee), entré chez Darégal en 2011, il promeut des méthodes de travail plus modernes, comme le lean manufacturing, pour gagner en productivité.

Leader mondial sur son secteur

  • 118 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012 (+ 2,5%)
  • 70% des ventes à l’étranger
  • 500 salariés, dont 320 en France
  • 5 usines, dont 2 en France (Milly-la-Forêt et Saint-Divy), 2 en Espagne et 1 aux États-Unis

Depuis quelques années, le groupe donne parfois l’impression de se reposer sur ses lauriers. "Darégal se cherche un peu. Chaque génération a imposé ses innovations. Mais aujourd’hui, elles commencent à dater", reconnaît un analyste, qui assure pourtant que le groupe n’est pas une belle endormie. Darégal continue à innover, mais plus discrètement. Il affirme investir en moyenne 7% de son chiffre d’affaires en R & D. Bien plus que les 2% observés habituellement dans l’industrie agroalimentaire. Après le lancement d’herbes en brique Tetra Pak en 2008, puis des sauces pompables pour la restauration en 2011, la marque a lancé, l’an passé, des infusions surgelées et décroché le prix de l’innovation du Salon international de l’agroalimentaire (Sial). D’autres produits sont dans les cartons, assure Darégal. "Nous travaillons à la possibilité de vendre des herbes fraîches toute l’année, pour se passer de l’étape de surgélation", souligne Charles Darbonne.

Charles Darbonne, la relève

"J’ai dû recevoir du persil dans mes biberons", s’amuse Charles Darbonne, en racontant que, petit, il balayait "la cour de l’usine le week-end". À 35 ans, il succède à son père et devient le cinquième PDG de Darégal, détenu à 95% par la famille. Mais son arrivée à la tête du groupe, au début de cette année, n’était pas si évidente. "Il a fallu que je gagne ma place", concède-t-il. Après une école de commerce à Bordeaux et un MBA à Porthsmouth (Grande-Bretagne), il travaille chez Carrefour Argentine puis Promocash, avant de devenir auditeur financier chez Mazars. Il entre chez Darégal en 2003 au marketing, puis crée une filiale aux États-Unis. Son expérience internationale lui servira à donner un nouvel élan au groupe. 

Croissance interne

Le groupe a bâti sa croissance avec une certaine prudence. Aux États-Unis, il a préféré s’associer avec le géant McCormick. Quant à sa dernière opération de croissance externe, elle remonte à 2001, quand il a racheté l’usine bretonne de Saint-Divy (Finistère) à son ancien concurrent Gyma (recentré depuis sur les sauces). Darégal privilégie la croissance interne. "Nous avons construit des usines autour des zones de cultures traditionnelles des plantes, et non l’inverse", répète Charles Darbonne. La raison, sans doute, de son absence des grandes zones émergentes comme l’Europe de l’Est. "Nous devons d’abord regarder la logique agricole à être présent dans d’autres pays, avant de penser à y être industriellement. Il vaut mieux exporter vers l’Europe de l’Est", estime Bruno Jarrosson. Mais Darégal ne ferme pourtant pas la porte à l’Asie, où le groupe possède un bureau commercial depuis deux ans. "L’enjeu pour nous est de cultiver d’abord des herbes locales, utilisées dans la cuisine traditionnelle des Chinois", admet Charles Darbonne, citant la citronnelle. Le lancement d’une activité là-bas passera d’abord par des clients industriels. "Quand les géants de l’agroalimentaire lanceront des plats cuisinés locaux, nous serons là pour les accompagner !", promet le PDG. La cinquième génération de Darbonne pourrait bien être celle qui développera Darégal en Asie. 

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