"Dans une restructuration, personne ne sait comment réduire une équipe de 6,24 personnes", témoigne Xavier Tedeschi, consultant

Xavier Tedeschi a publié "Et moi, je fais quoi ? Plaidoyer pour une saine restructuration". Pour ce spécialiste, il est essentiel de manager cet événement traumatisant. Cela passe par la définition d’un projet pour l’entreprise qui dépasse les enjeux financiers. Il explique comment se méfier du "syndrome du cariste", une anecdote vécue révélatrice. Il insiste aussi sur l’importance stratégique des salariés qui restent, trop souvent oubliés. Un avis éclairé sur un sujet d’actualité.

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L’Usine Nouvelle - Une restructuration est un événement qui est subi le plus souvent. Peut-on vraiment manager ce qui semble inexorable, fatal pour employer un grand mot ?

Xavier Tedeschi - Pour qu’une restructuration soit efficace, il faut la préparer en amont, l’anticiper. Au-delà des obligations légales, il faut formaliser le projet d’entreprise sur lequel elle doit déboucher. C’est l’occasion de faire un point sur l’entreprise, sur ce à quoi elle va servir à l’avenir. La restructuration doit aller au-delà des ratios et des chiffres, car elle concerne les hommes et les femmes de l’entreprise, les clients, mais aussi les produits. Tout cela doit être mis en perspective dans et au service d’un projet.

Avec une telle exigence, il va falloir mobiliser. Comment faire dans un contexte qui est rarement facile ?

Souvent la restructuration est un révélateur. Si le dialogue social était mauvais dans l’entreprise, j’ai envie de dire que c’est trop tard. En revanche, une qualité de dialogue est un atout pour la mener à bien. Il indique que la confiance est là, que les partenaires qui négocient savent que la parole donnée a de la valeur.

Concrètement, qui doit être mobilisé ?

La première chose est de s’assurer de la cohérence du premier cercle des dirigeants. Pour cela, il faut vraiment faire participer l’ensemble de l’équipe au projet. En cas de divergences, il faut les écouter, en tenir compte. Sinon le risque est grand qu’elles s’expriment publiquement à l’extérieur.

Dans un deuxième temps, il faut impliquer dans la mesure du possible les managers de terrain, en même temps que les partenaires sociaux. C’est essentiel d’associer les managers le plus tôt possible. Une anecdote que j’ai vécue résume très bien l’enjeu. J’avais été envoyé par le siège d’un grand groupe en province dans une usine où devait se tenir une restructuration. Ce site était réputé calme et là la tension montait. J’assiste donc à une réunion où une personne se tenait à l’écart avec un air renfrogné. Je vais le voir, j’apprends qu’il est le directeur industriel et je lui demande si tout va bien. Il m’invite alors à le suivre et me conduit dans la cour. Il me désigne le bâtiment de gauche et me dit "là c’est le stock" puis se tourne vers la droite et m’explique "là c’est la production". Entre les deux il y avait une cour très vaste. Et il conclut "le siège vient de licencier le seul cariste qui transportait les pièces du stock à la production. On ne peut plus produire !"

Le siège avait décidé des postes à supprimer, sans connaître le terrain et sans avoir eu l’idée de le consulter. Même s’ils ne sont pas toujours aussi caricaturaux, de tels couacs arrivent régulièrement. Un autre exemple : un agent de maîtrise est venu un jour me voir en m’expliquant qu’il ne savait pas comment procéder pour réduire une équipe de « 6,24 personnes » ! C’est typique des restructurations basées sur le chiffre avant tout.

Que faire alors ?

Partager le projet encore une fois dans les limites de la légalité. Comme consultant, je considère que ma mission est de faire prendre conscience aux dirigeants que ce qu’ils vont faire est inadmissible. Certains cadres de haut niveau ont réalisé trois, quatre restructurations, voir plus. Ça devient pour eux quelque chose de mécanique. Comprenons-nous bien : je ne les blâme pas, c’est leur métier, mais je considère que quelqu’un doit leur rappeler que ce n’est pas banal. La dimension humaine est centrale dans les restructurations, il ne faut pas l’oublier.

Le succès d’une restructuration repose-t-elle aussi sur les mesures d’accompagnement, notamment en direction de ceux qui partent ?

Là encore, le risque est d’avoir des solutions standard. On a déjà fait tel type de plan, alors on duplique le même. Au contraire, les mesures d’accompagnement doivent être le plus possible adaptées au personnel. Mieux on le connaît, mieux on peut avoir des mesures adaptées. Ce n’est pas seulement une question de budget.

Durant la restructuration, on s’occupe beaucoup des personnes qui quittent l’entreprise, volontairement ou non. Comment reprendre le travail après ? Ya-t-il des actions spécifiques à avoir ?

D’expérience, au mois la moitié du personnel qui reste n’est plus en phase avec l’entreprise, sa stratégie, après une restructuration. Vous vous doutez bien que pour réussir il faut aussi s’en occuper. Je milite pour qu’on commence à s’occuper de ceux qui restent pendant la phase de restructurations. Tout le monde est attentif à ceux qui partent, mais ceux qui restent demandent aussi beaucoup p d’attention, surtout si on veut que le nouveau projet d’entreprise réussisse. Il faut prendre du temps par exemple pour expliquer à chacun pourquoi il reste, ce qu’il va faire, ce qu’on attend de lui. Je considère que le DRH doit faire un point de carrière, expliquer le nouveau projet. Sinon le risque est grand que faute d’adhésion des salariés, la restructuration échoue.

En outre, quand il y a eu un plan, les salariés que l’entreprise garde sont aussi en colère. Ils rejoignent des locaux où ils ne trouvent plus leurs copains, voire des amis. Ils en veulent à la direction qui a fait ça. Ce n’est pas suffisant d’expliquer "on vous a gardé parce que vous avez trois enfants".

On voit se développer des plans de départs volontaires. Changent-ils la donne ?

Oui. Si celui qui part l’a choisi, celui qui reste n’a pas le même ressentiment. Son collègue a levé doigt, il a été volontaire.

Ce qui peut être très compliqué c’est de remotiver quelqu’un qui a dit qu’il voulait partir et qui n’est pas retenu finalement. L’entreprise se met alors dans une situation très très compliquée. C’est quasiment impossible de réussir à remettre dans le bain une personne qui s’est dite partante.

Comment peut-on éviter cette situation ?

Là encore, il faut prendre du temps et bien calibrer le plan de départs volontaires. Les directions doivent réfléchir en amont. Par exemple, si vous savez que le marketing sera stratégique après la restructuration, il est inutile d’ouvrir le plan de départs à toute l’entreprise, au risque de voir des membres clés de l’équipe marketing se manifester.

L’essentiel est d’avoir une vision claire de ce qu’on veut faire après, de savoir de qui on va avoir besoin. Parfois, le diktat des chiffres est tel qu’on pense que plus il y aura de volontaires mieux ce sera. C’est une erreur pour l’entreprise et pour le partisan de la restructuration saine que je suis.

Christophe Bys

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