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L'Usine Auto

Dans les coulisses de l'alliance Renault-Nissan

Pauline Ducamp , , , ,

Publié le

Enquête Partenaires depuis 1999, Renault et Nissan constituent le quatrième groupe mondial sans pour autant être intégrés. Retour sur une alliance hors normes qui cherche à intensifier sa coopération.

Dans les coulisses de l'alliance Renault-Nissan

A quinze ans, l’alliance Renault-Nissan fait enfin son entrée dans le grand monde. Avec la nomination de ses six premiers directeurs communs, le 1er avril, elle a atteint son âge de raison. Née en 1999 du rachat de Nissan par Renault, l’alliance a depuis grandi dans l’ombre, avec pour seuls signes visibles son PDG Carlos Ghosn, un logo rouge et jaune et une société de droit néerlandais, Renault-Nissan BV (RNBV), créée en 2002 et détenue à parité par les deux partenaires. Quinze ans, c’est pourtant long dans l’automobile, qui a vu naître et mourir bien d’autres rapprochements : Daimler-Chrysler, PSA-General Motors... Échaudé par un partenariat raté avec Volvo, le PDG de Renault de l’époque, Louis Schweitzer, et son second, Carlos Ghosn, ont choisi une voie différente, sans fusion-acquisition, sans groupe intégré à la Volkswagen. Celle d’une alliance pas comme les autres. Si Renault détient 43,4% de Nissan, et le japonais 15% du français, l’alliance n’est pas un mariage, plutôt un concubinage bâti sur le respect mutuel, avec deux grands principes fondateurs. "Nous sommes et restons deux entreprises indépendantes. Tout ce que nous entreprenons doit être au bénéfice des deux sociétés", détaille Christian Mardrus, le directeur délégué à la présidence de l’alliance.

Quinze ans plus tard, Renault et Nissan sont toujours alliés. "Carlos Ghosn a eu l’intelligence de ne pas se présenter comme un conquérent impérialiste venu redresser Nissan. Les deux alliés ont eu le temps de se comprendre et d’envisager un rapprochement très progressif, même si le maximum des synergies n’est toujours pas dégagé", souligne Frédéric Fréry, professeur de stratégie à l’ESCP Europe. L’alliance a vendu l’an dernier 8,3 millions de véhicules, mais les comptes ne sont pas consolidés. Le siège à Amsterdam n’est pas un centre de pouvoir. Les vrais opérationnels se trouvent à Boulogne-Billancourt (Hauts-de-Seine) et à Yokohama (Japon).

Le dénominateur commun

Seul dénominateur commun et visage identifié de l’alliance : Carlos Ghosn, le PDG des deux constructeurs. "Honnêtement, je n’ai jamais étudié une intégration de Renault et Nissan. Les problèmes qui naîtraient d’une intégration seraient plus nombreux que les avantages à en tirer", assurait-il encore, début février. Discrètement, il a construit une structure capable d’identifier les synergies et rapprochements techniques gagnants. "L’idée de Carlos Ghosn, depuis le début de l’alliance, est de construire ce rapprochement en douceur", résume Éric Personne, administrateur salarié du Groupe Renault. C’est dans ce but que l’alliance s’est dotée de RNBV. La petite structure, dirigée par Christian Mardrus, a depuis cinq ans envisagé la production commune de composants, de plates-formes et le partage d’usines. "Tout ce que nous faisons est très concret et pragmatique, sans grandes envolées lyriques. Rien n’est tabou, mais rien n’est obligatoire", souligne le directeur délégué à la présidence de l’alliance. Sur le terrain, cela donne un sentiment d’improvisation, mais aussi de création permanente, comme le site de Chennai en Inde, le seul centre technique estampillé alliance. Son directeur, Karim Mikkiche, jongle entre les process français et japonais. "Sur un projet, nous utiliserons, par exemple, une méthode Nissan, mais si, pour Renault, un point décisif n’est pas traité, alors nous adapterons avec un process Renault", raconte le directeur.

"La création des directions communes devrait accélérer la prise de décisions, estime Sébastien Amichi, partner au cabinet Roland Berger. Elle la simplifiera et la convergence va s’améliorer. Cela peut débloquer un certain nombre de décisions qui pourront être prises au niveau de l’alliance et ne seront plus soumises à la cooptation des deux constructeurs." Du temps a parfois été perdu, par exemple pour l’intégration de moteurs Renault dans le Nissan Note, au milieu des années 2000. Les ingénieurs français pointaient des problèmes thermiques, les Japonais ne les entendaient pas. "Pendant six mois, ils ont fait des tests, pour au final reconnaître que nous avions raison", déplore un Français.

Aller plus loin dans les synergies

Les ingénieurs de Nissan, et réciproquement ceux de Renault, restent souvent convaincus d’être les seuls à détenir la vérité, même après quinze ans d’alliance. Les deux constructeurs n’ont donc favorisé que des coopérations industrielles ponctuelles. "Tous les produits n’ont pas bénéficié de synergie dans l’alliance. L’idée de conception partagée n’était pas à l’ordre du jour pour les deux constructeurs", reconnaît Bruno Aziere, délégué central CFE-CGC. Les deux constructeurs ne font qu’échanger les plates-formes, comme pour la plate-forme C que partageront les Nissan Qashqai et la future Renault Mégane. La mise en place de la stratégie modulaire CMF en 2012 doit les amener au codéveloppement.

"Nous n’en sommes pas encore au niveau des plates-formes modulaires de Volkswagen, relativise Sébastien Amichi. Il s’agit surtout de partage de grands composants. Par exemple, la partie structurelle d’une planche de bord ou d’un siège est commune, mais, dans le détail, il y a encore des différences." Ces différences contribuent à préserver l’identité des deux marques, notamment auprès des clients. Les deux constructeurs font très peu de rebadging, même si Nissan vend le Duster en Inde sous le nom de Terrano.

Le vrai succès commun se cache sous le capot. "L’échange de moteurs et de boîtes de vitesse marche mieux car il est moins lié à un véhicule", analyse Sébastien Amichi. 80% des boîtes et des moteurs sont aujourd’hui propriété des deux partenaires et implantés dans des véhicules des deux groupes. Le moteur K9K de Renault, produit à Cléon (Seine-Maritime), équipe aussi bien les Nissan Qashqai que les Mégane. La coentreprise achats Renault-Nissan purchasing organisation (RNPO) est l’autre signe le plus visible de la collaboration. Elle a largement contribué aux 2,3 milliards d’euros de synergies réalisées en 2012. Mais là encore, l’alliance veut aller plus loin. Une direction commune des achats, dirigée par Christian Vandenhende, a été montée et l’ingénierie va être mise à contribution.

"L’enjeu sur les pièces communes est qu’elles restent communes, sans dériver au fil de la vie des modèles. Nous faisons déjà du carry-over [reprendre des pièces d’un modèle à l’autre, ndlr]. Désormais, il faut les développer ensemble", assène Christian Mardrus. Pour Franck Daoût, délégué syndical CFDT, la direction commune ingénierie va faciliter ce processus. "Dès le départ, nous penserons les produits ensemble. Les cahiers des charges seront communs. Sur les véhicules, notamment, un seul chef tranchera et devra justifier ses choix", prédit le syndicaliste. De quoi éviter les doublons comme dans le véhicule électrique et accélérer le processus de décision.

Faciliter le pilotage de l’alliance

La même célérité sera mise en place pour la production. À peine 7 à 8% des véhicules des deux groupes sont fabriquées dans une usine de l’autre partenaire. Sur les 72 usines dans le monde, seules celles de Chennai (Inde), de Tanger (Maroc) et de Togliatti (Russie) sont pilotées pour l’alliance. "Le plan à moyen terme est d’affecter les véhicules dans les usines avec une démarche stratégique, affirme Thierry Bolloré, le vice-président exécutif de Renault délégué à la compétitivité. Il faut réutiliser le plus possible les actifs de l’alliance." Ces attributions seront désormais arbitrées par Shohei Kimura, le directeur des fabrications et de la logistique de l’alliance.

Un changement de paradigme, pour Franck Daoût, "une renaissance" des usines, mais aussi du groupe dans son ensemble, y compris au niveau du top management. "La mise en place des directions communes est une manière de faire se souder l’alliance sur elle-même, qu’elle survive à Carlos Ghosn. Il prépare actuellement l’après, via une nouvelle organisation", estime Éric Personne. Incontournable, il détient toujours le pouvoir d’arbitrer, qu’il s’agisse de trancher sur la future boîte automatique de l’alliance ou de négocier un partenariat avec Daimler, quand les comités de directions de Nissan et Renault n’arrivent pas à s’accorder.

"Cet attelage improbable était difficile à transformer en règles de fonctionnement, donc il reposait sur les hommes, donc sur Carlos Ghosn, résume Bernard Jullien, le directeur du Groupe d’études et de recherches sur l’automobile (Gerpisa). Là, il peut transformer un travail de coopération sur le plan de l’organisation." Cette position hégémonique a longtemps entretenu l’idée que Carlos Ghosn favorisait Nissan. "Dans sa stratégie de prise de pouvoir, Carlos Ghosn a joué Renault contre Nissan et vice versa, pour montrer qu’il était le seul à pouvoir tenir cet attelage. Il a gagné la bataille politique, désormais on assiste à un retour à l’équilibre", analyse Bernard Jullien.

Ce qui ne signifie pas qu’il cherche un dauphin. "Tavares, Pélata [l’ancien numéro deux de Nissan], Shiga, c’est un peu 'Games of Ghosn' !", ose Frédéric Fréry, en référence à la célèbre série. Le 30 avril, Carlos Ghosn remettra en jeu son mandat de PDG de Renault, tout en restant à la tête de Nissan et de l’alliance. Personne n’imagine qu’il ne puisse pas être reconduit dans ses fonctions. La jeune organisation a encore besoin de lui pour grandir.

Pauline Ducamp

Christian Mardrus : "7 millions de voitures sur trois plates-formes"
Directeur délégué à la présidence de l’alliance

L'Usine Nouvelle - La création d’une direction manufacturing alliance renforcera-t-elle les usines françaises ?

Christian Mardrus - Avoir une équipe de stratégie industrielle va optimiser l’utilisation de l’outil industriel, à partir du moment où les usines sont performantes. C’est ce qui s’est passé à Flins (Yvelines), avec l’attribution de 132 000 Micra par Nissan. L’alliance apporte des volumes, donc de la compétitivité. Avec la mise en place de process communs, les techniques les plus performantes vont être introduites dans les usines.

D’autres usines françaises sont-elles susceptibles d’accueillir des modèles de l’alliance ?

Rien n’a encore été décidé. L’allocation des véhicules se fera selon le total delivery cost, c’est-à-dire l’ensemble des coûts engagés avant la livraison du véhicule au réseau. Les pièces partagées vont cependant faciliter la production commune et dans un horizon de trois à quatre ans, des capacités de production seront disponibles dans les usines françaises. 20 % de la production des deux constructeurs pourra d’ici là être fait dans une usine du partenaire.

Renault et Nissan vont partager des plates-formes modulaires. Combien de véhicules seront concernés ?

Nous avons trois plates-formes modulaires, baptisées Common Modul Family (CMF). CMF-C/D, déjà présente sur les Qashqai et demain sur l’Espace, concerne 1,6 million de véhicules. CMF-B sera utilisée par 3 millions de voitures à partir de 2016, dont la remplaçante de la Clio. CMF-A servira de base pour des modèles dans les pays émergents. Au total, en 2018, nous produirons 7 millions de véhicules sur ces trois plates-formes.

Après les process de production, envisagez-vous des process communs pour la conception des véhicules ?

Il n’y a pas de démarche pour rapprocher la manière de concevoir les véhicules. Allons déjà au bout de ce que nous avons engagé en tirant tout le potentiel de ses nouvelles fonctions, avec des projets de fond comme les plates-formes modulaires CMF.

Où l’alliance trouvera-t-elle demain de nouvelles synergies ?

Il y a plusieurs domaines dans lesquels nous pourrons générer davantage de synergies. Par exemple, l’après-vente, car nous aurons de plus en plus de pièces communes. Je veux aussi mettre l’accent sur la qualité.

 

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