"Dans l’urgence, le management ne peut plus faire comme avant", explique Charles Canetti

Peut-on bien manager en situation d’urgence ?  Oui, mais pas comme avant répondent Charles Canetti, Claudine Catinaud et Thierry Koch, co-auteur de Manager l’urgence (Editions Dunod), tous trois puisant dans leur expérience de dirigeant de transition. Charles Canetti, diplômé de Polytechnique a répondu à nos questions sur les meilleurs moyens à mettre en oeuvre dans ces situations pas comme les autres.  

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L’Usine Nouvelle - Vous venez de co-publier un ouvrage sur le management de l'urgence. Peut-il y avoir un bon management de l'urgence ?

Charles Canetti - Oui. Cet ouvrage est le fruit d'un travail collectif, qui capitalise l'expérience de 40 dirigeants de transition. Nous y définissons la situation d'urgence comme celle où l'entreprise est en péril à brève échéance. Cela peut arriver à des entreprises bien gérées, parce qu'un client fait faillite ou parce qu'un nouveau concurrent apparaît. Dans d'autres cas, ce sont des dissensions au sein des équipes de direction ou des tensions entre les directions et les actionnaires qui mettent l'entreprise en danger. Dans toutes ces situations d’entreprise, le management ne peut pas échapper à l'urgence.

Les décisions à prendre dans ces moments-là sont-elles spécifiques ? Quelles sont-elles ?

Le propre de ces situations est que les solutions existantes, celles auxquelles l'entreprise a recours habituellement, ne suffisent plus. Autrement dit, dans l'urgence, le management ne peut plus faire comme avant.

Ne peut-on pas anticiper l'urgence ? Penser en amont à ce que l'on ferait au cas où... pour éviter justement cette situation où le management est, par définition, désemparé ?

Bien sûr, toutes les entreprises anticipent d’une façon ou d’une autre. Elles préparent des plans de secours de couverture des risques. Par exemple, pour les systèmes d'information, il existe des plans de continuité. Reste qu'il existe des situations qui ne peuvent pas être prévues ou qui ne l’ont pas été. Ces ont elles qui nous intéressent.

La première chose à faire dans ces cas-là est de savoir que l'on est dans une situation d'urgence. Face à elle, certains managers dénient la réalité, pensant que ce n'est pas grave, que c'est un mauvais moment à passer. Dans ces situations de déni, le risque est très important pour l'entreprise.

En décrétant l'urgence, ne risque-t-on pas de paniquer les salariés ? Comment faire pour que cela ne dégénère pas en une sorte de "panique à bord" où chacun cherche à sauver d'abord sa peau ?

En situation d'urgence, il faut faire le pari de la clarté, du parler vrai. Les salariés ont une perception fine de la réalité, notamment ceux qui sont au contact des clients ou des fournisseurs. Quand la situation d'une entreprise dérape, les salariés proches du terrain sont souvent les premiers à s'en rendre compte. Si la direction ne fait rien, cela provoque une grande angoisse. A l'inverse, une prise de parole, l’annonce de mesures d'urgence peuvent être très mobilisatrice. A une condition : que les choses soient dites clairement.

Que doit faire le management alors ?

L'urgence requiert des démarches, des réflexes, des attitudes spécifiques. Le dirigeant "normal" travaille au développement de son entreprise, il cherche à la faire grandir. Il a une vision à moyen terme, car il pense avoir du temps. En situation d'urgence, il faut aller vite, décider rapidement, trancher. On a moins le temps de discuter. Souvent, un commandement plus directif, plus hiérarchique est indispensable. En situation d’urgence, le dirigeant doit savoir entraîner les équipes. Dans ces moments hyper tendus, il faut avoir moins d'objectifs, concentrer ses forces.

D'une certaine façon, les qualités nécessaires pour le management d'urgence et celles qu'il faut pour développer une entreprise sont différentes.

Vous êtes dirigeant de transition. Cela ressemble à un plaidoyer pro domo pour votre profession ?

Oui et non. C'est aux dirigeants d'estimer s'ils sont ou non la bonne personne pour faire face à la situation ou s'ils doivent faire appel à un spécialiste. Nous ne préjugeons pas de la réponse. Nous proposons une expertise de ces situations.

Faut-il alors, quand on constitue des équipes de direction mêler les profils et intégrer des personnes qui ont ces qualités en situation d'urgence ?

Je crois beaucoup aux équipes de direction multi-disciplinaires. Compter en son sein des personnes qui ont l'expérience de situations très difficiles est une bonne chose. Leur présence est une preuve qu'au prix d'efforts, la situation peut être redressée.

A quel moment faut-il sortir de l'urgence et revenir à un management plus apaisé ?

La réponse est assez simple : on sort de l'urgence quand la survie de l'entreprise n'est plus en jeu. Les procédures dérogatoires qu'on peut prendre dans les moments d'urgence ne doivent pas durer trop longtemps. Sinon il y a un risque d'installer des modes de management autocratiques. La discussion, le dialogue sont de véritables atouts pour le développement d'une entreprise. S'en priver serait vraiment dommage.

Christophe Bys

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