"Dans l’industrie lourde, les ingénieurs doivent devenir des commerciaux !", estime Bertrand Pointeau

Il serait exagéré de dire que les industries lourdes n’ont pas d’approche commerciale structurée. Pourtant, le développement du produit et l’efficacité de l’outil industriel y restent prioritaires pour le management, tandis que le marketing et la vente sont implicitement relégués au second plan. C’est d’autant plus problématique que la croissance des industries lourdes est de moins en moins tirée par des blockbusters capables de faire exploser la demande. Les innovations restent souvent incrémentales, voir marginales et les marchés sont de plus en plus mûrs et concurrentiels.

VOS INDICES

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11.23 =

13 Mai 2022

Titane (éponge 99,6%) - Low

$ USD/kg

9641.21 +1.33

Avril 2022

Cours mensuel du cuivre, base cathodes grade A.

€/tonne

131.3 +1.47

Mars 2022

Indice de prix de production de l'industrie française pour le marché français − CPF 23.20 − Produits réfractaires

Base 100 en 2015

Tous les indices

L'expérience montre que des leviers, combinés dans des programmes suffisamment robustes et durables, peuvent conduire des acteurs de l’industrie lourde à une amélioration d'environ 20 à 25% de leur chiffre d’affaires.

Les cinq freins les plus courants à la performance commerciale dans l’industrie lourde

La segmentation client reste rudimentaire et insuffisamment appliquée. On observe peu de différentiation en fonction de la valeur du client et de ses attentes. Surtout, la segmentation reste l’affaire d’une minorité de commerciaux alors qu’elle devrait toucher toutes les fonctions de l’entreprise, de l’aval vers l’amont : administration des ventes, logistique, production, recherche applicative et même achats.

Certaines disciplines commerciales essentielles telles que le pricing tactique, le marketing de la valeur ou la gestion des comptes clés sont insuffisamment développées. Il en résulte une perte de valeur importante et souvent sous-estimée.

L’expérience du client ne reçoit pas l’attention qu’elle devrait. On se contente trop facilement d’une enquête de satisfaction client occasionnelle avec des taux de réponses modestes. Peu d’entreprises ont déployé des boucles de feedback client en continu au cœur de leurs opérations. Encore moins ont compris comment la révolution digitale va redéfinir le parcours du client et les épisodes clés de la relation.

Les sujets commerciaux sont traités comme des sujets tactiques, avec une impulsion limitée de l’équipe dirigeante et une mobilisation insuffisante dans la durée. Au lieu de programmes ambitieux, on observe le plus souvent une série de petites initiatives opportunistes et fragmentées. Une action commerciale sur le prix sera souvent conduite dans l’urgence, de manière réactive comme une variable d’ajustement à court terme. Résultat : un gain économique inférieur aux attentes, de la frustration et du cynisme dans les équipes.

La filière commerciale, enfin, est insuffisamment animée et valorisée au sein de l’entreprise. Elle offre peu de perspectives de carrière pour les meilleurs talents.

…Et les leviers qui font la différence :

Pourtant, certains producteurs de polymères, d’amidon ou d’acier ont réussi à augmenter de manière durable leur performance économique grâce à une forte mobilisation sur le client et une approche commerciale structurée.

Ils placent la segmentation au cœur du fonctionnement de l’entreprise. Chaque client est clairement caractérisé en fonction de son potentiel économique et de ses attentes en termes de logistique, de support technique, de spécification produit et d’interface commerciale. Chaque fonction de l’entreprise (y compris la production, la logistique…) sait comment adapter ses priorités et ses actions suivant le segment auquel appartient un client.

Ils se mobilisent sur les thématiques commerciales et marketing les plus critiques pour leur secteur, comme la gestion des grands comptes. Grâce à un programme ciblé de gestion du pricing, un fabriquant de polymères a ainsi retrouvé une rentabilité positive après une année de pertes, puis dépassé de plus de 90% la rentabilité historique de l’entreprise.

Ils placent la barre suffisamment haute en matière d’expérience client. Ils déploient des outils de dialogue et de feedback en continu auprès de tous leurs interlocuteurs clés. Enfin, ils responsabilisent le management et créent une véritable culture de l’écoute et du service.

Ils travaillent le sujet de l’excellence commerciale dans la durée avec des programmes ambitieux et participatifs. Comme des initiatives sur 18 à 24 mois mettant l’accent sur l’animation des équipes commerciales, l’implication forte du management dans son rôle d’émulation et de coaching des vendeurs. Managers et commerciaux se réunissent en atelier pour élaborer ensemble des stratégies de vente et de pricing, client par client. La clé est l’animation continue. L’outil n’est qu’un moyen.

Ils conduisent enfin une politique de ressources humaines adaptée à la force commerciale. Ils définissent des parcours de carrière stimulant pour les commerciaux, leur apportent la formation nécessaire pour se spécialiser et maîtriser l’environnement sectoriel et applicatif de leurs clients. Ils reconnaissent et valorisent la performance commerciale en célébrant les succès au plus haut niveau.

Bertrand Pointeau, associé senior de Bain & Company, est membre du pôle de compétence « Services et Biens Industriels » et dirige le pôle de compétence « Stratégie Client et Marketing » pour la France.

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