"Créer une culture d'innovation demande un travail de longue haleine", estime Fanny Potier du Boston Consulting Group

Le Boston Consulting Group (BCG)a publié un classement des 50 entreprises les plus innovantes au début du mois de janvier. Pour L'Usine Nouvelle, Fanny Potier, spécialiste des ressources humaines au sein du cabinet revient sur le rôle joué par le management et les ressources humaines. Pour être une entreprise innovante, il ne suffit pas d'avoir les meilleurs ingénieurs, il faut aussi créer une culture qui soit favorable à l'innovation. 

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Fanny Potier du Boston Consulting Group

L’Usine Nouvelle - Le BCG a publié un classement des entreprises les plus innovantes. Ont-elles un « secret » en matière de ressources humaines, pour y réussir ?

Fanny Potier - Même s’il ne faut pas confondre innovation et transformation digitale, l’innovation étant beaucoup plus large, il existe des facteurs RH favorables à l’innovation dans un contexte de digitalisation de l’économie et des entreprises. Les facteurs clé de succès favorables à l’innovation sont l’existence de dirigeants qui ont une vision de l’avenir digital de leur entreprise. Les entreprises qui sont peu ou pas claires sur ce sujet ont peu de chance d’être très innovante.

En outre, ce qui va aussi faire la différence c’est la situation des salariés vis-à-vis de l’innovation. Quel est leur niveau de préparation vis-à-vis de ces questions ? Quels dispositifs, quels outils les RH ont-elles développés pour que les salariés soient en situation d’innover ?

Très souvent, les entreprises du Top 50 de l’innovation ont mis en place des parcours de développement de leurs salariés. On ne devient pas innovant le matin en se levant, sur un coup de tête ou sur l’ordre de son manager. C’est un travail de longue haleine.

Que font ces entreprises ?

L’innovation passe par une ouverture sur le monde externe, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise. Cela va des voyages dans la silicon valley ou ailleurs que font de plus en plus d’entreprises. Je pense aussi à une licorne française qui offre à ses salariés d’aller passer une semaine dans une start-up toutes les 18 mois. Cela n’est pas réservé aux dirigeants ou aux cadres mais ouvert à tout le monde.

Ce qui se passe dans le Silicon valley, qui est quand même un haut lieu de l’innovation mondiale, est riche d’enseignements. Il existe de multiples échanges formels et informels entre les chercheurs des différentes entreprises, les plus grandes aussi bien que les plus petites. Ils se parlent beaucoup. La Californie possède une culture où on a compris qu’à l’heure du numérique, il faut beaucoup parler, être ouvert au monde. L’heure n’est plus à la fermeture des portes de l’entreprise, au contraire.

Faut-il rémunérer les gens qui innovent, en prévoyant des moyens spéciaux ?

C’est une des briques RH réellement importantes pour promouvoir vraiment l’innovation. De bonnes incitations, une récompense peuvent être des leviers puissants. Mais il ne faut pas tout réduire à ça : récompenser ce n’est pas forcément une question d’argent. Par exemple, les entreprises innovantes prennent souvent des mesures autour de la socialisation de l’innovation : les idées sont ouvertes, les salariés peuvent voter. Celui qui apporte une idée est valorisé de cette façon, il se distingue dans le groupe.

La première chose à faire est de donner un feed back au salarié qui soumet une idée. Cela le valorise, il sait que son idée a été entendue, prise en compte.

On parle beaucoup du droit à l’erreur. Qu’en est-il véritablement ? Cela a-t-il une influence ?

Les entreprises qui innovent sont assez fortes pour accepter l’échec, c’est une quasi-constante. Pus une entreprise innove, plus elle sait que rater fait partie du processus et donc elle a tendance à ne pas stigmatiser celui qui ne réussit pas. Il n’y a aucune raison de lui en vouloir à vie.

Cela a des traductions dans les processus RH, sur la façon dont on évalue, mesure la performance et dont on la récompense. Par exemple, vous ne pouvez pas avoir une culture d’innovation si vous bloquez une promotion parce qu’une personne a échoué. Les autres salariés comprennent le message. Pour avoir de la créativité, il faut donner une deuxième, une troisième chance. Ce n’est pas quelque chose de mécanique qui marche à tous les coups. Pour une organisation qui n’y est pas habituée, c’est un sacré changement de culture.

Vous avez une vision internationale. Y’a-t-il des pays qui favorisent plus ou moins cette culture d’acceptation de l’erreur ?

Ce que nous observons surtout ce sont des différences selon les secteurs qui n’appréhendent pas de la même façon la notion de risque. Dans les services financiers, par exemple, la tolérance à l’erreur est plus faible, car il y a beaucoup de process et de règlementation. Créer une appétence au risque dans la banque demande un gros travail en amont.

Que pensez-vous du développement des opérations de type hackaton, concours d’innovation ?

C’est un moyen intéressant, notamment pour favoriser la reconnaissance des salariés innovants. Cela compte par rapport à ce que je disais précédemment de la socialisation des résultats de l’innovation.

En outre, c’est souvent un moyen de produire beaucoup d’idées en peu de temps. Ensuite, il faut être très clair : toutes les idées ne seront pas retenues. Il y aura un mécanisme de sélection et priorisation en fonction des priorités de l’entreprise. Il faut que les gens qui ont soumis des idées comprennent pourquoi on ne les développe pas tout de suite.

En résumé, je dirai que c’est un très bon signal pour faire savoir qu’on est ouvert à l’innovation.

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