Contrat de génération : et si on évitait le contrat de trop

Le 21 septembre dernier s’ouvrait la négociation sur le contrat de génération. Rodolphe Delacroix, consultant en ressources humaines chez Towers Watson, estime que le contrat de génération ne remplira pas spontanément son objectif. Il faut revoir la façon de voir les jeunes et les seniors. Tribune libre.

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Plus qu’un nouveau dispositif financier d’aide à l’emploi des jeunes et des seniors, le Contrat de génération est une opportunité pour les entreprises de se poser des questions de fond souvent occultées : quels emplois et compétences préserver, transmettre et valoriser ? Comment veiller à ce qu’un transfert de connaissances d’une génération à une autre s’accompagne d’un renforcement de la culture d’entreprise ? Comment animer une communauté de seniors et de jeunes que tout oppose ? De la réponse à ces questions dépend le succès du Contrat de génération.

La France se caractérise par un empilement de mesures et de dispositifs en tout genre en faveur de l’emploi : aides aux bas salaires, plans seniors, contrats d’avenir… Le Contrat de génération n’a pas vocation à être un dispositif de plus. Il s’inscrit naturellement dans le cadre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, la GPEC. L’embauche d’un jeune et le maintien d’un senior en activité ne se décident pas uniquement pour profiter d’une nouvelle aubaine financière.

L’entreprise a besoin d’identifier, par des analyses démographiques couplées à ses prévisions d’activité et de développement, les emplois et les compétences dont elle a besoin pour les années à venir. Dans quels domaines recruter ? Pour quels profils de postes ? De quelles compétences a-t-elle besoin pour réussir à l’international, innover, se repositionner ?

Créer une culture du tutorat (inter)

Voilà bien ce qui doit être au cœur des négociations avec les partenaires sociaux, voulues par le gouvernement dans le cadre de la mise en place du Contrat de génération. Tout comme seront importants le suivi et l’évolution de la mise œuvre de la mesure dans les entreprises de plus de 300 salariés et dans les PME de moins de 300 salariés.

Mais la question va plus loin : quand un tuteur accompagne un jeune recruté, ce n’est pas uniquement des connaissances techniques qui lui sont transmises mais bien une série de valeurs et de comportements, bref une culture d’entreprise. De fait, les entreprises ne peuvent prendre cet aspect à la légère. Tous les seniors de plus de 57 ans n’ont pas été formés pour relever ce défi. Les seules compétences techniques ne suffisent pas. Il est urgent de créer les conditions favorables à l’émergence d’une culture du tutorat.

La transmission est une valeur forte dans certains groupes à tous les niveaux de la hiérarchie, moins dans d’autres. Elle peut être assimilée à une forme de reconnaissance non monétaire. Elle peut à l’inverse passer pour une voie de garage ou un placard doré pour seniors dont on ne sait plus quoi faire. Quelles perceptions managers et jeunes cadres dits "à potentiel" auront-ils de ces nouveaux tuteurs, qu’on a trop longtemps présentés à tort comme résistants au changement, allergiques aux nouvelles technologies et complètement désengagés ? On ne pourra assurer le succès du Contrat de génération sans déconstruire les stéréotypes qui s’attachent tant aux seniors qu’aux jeunes en recherche d’emploi.

A l’évidence, le Contrat de génération peut susciter un choc frontal entre les enfants des baby boomers et la génération Y. Le parallèle avec les difficultés rencontrées en matière d’apprentissage en France vient à l’esprit. Là encore les DRH et les managers ne sont pas armés pour relever ce défi. Les y préparer est aussi important que gérer le contenu technique, juridique et financier du nouveau contrat, qui ne doit pas apparaître comme un dispositif de plus.

Par Rodolphe Delacroix, consultant en ressources humaines au cabinet Towers Watson. Auteur de "SI SENIOR ! Travailleurs plus longtemps en entreprise, c’est possible", aux Editions Lignes de Repères.

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