Continental se met à l'heure du "toyotisme"

- Grâce aux méthodes de production au plus juste, l'usine picarde du manufacturier allemand est concurrentielle avec les usines "bas salaire" du groupe.
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Les concurrents de l'usine de pneus Continental de Clairoix (Oise) ? C'est peut-être moins du côté de Clermont-Ferrand qu'il faut les chercher, que dans les pays low cost où la firme allemande s'est implantée. Thierry Wipff, directeur du site analyse : « Face aux usines tchèques et roumaines, notre arme absolue, c'est la compétitivité. Grâce aux idées maîtresses de la Lean Production et du TPS [Toyota Production System]. »

Le process de fabrication des pneus fait appel à une machinerie lourde, spécifique, coûteuse qui doit travailler 7 jours sur 7. Les salaires n'excèdent pas 15 % du coût. Ici, être plus productif signifie avant tout produire davantage, en utilisant mieux l'outil industriel. « Car plus on grossit et plus on éloigne la menace d'une fermeture », assène Thierry Wipff.

Sous cet angle du moins, le pari est gagné : de 5 millions de pneus par an en 1995, le volume atteint 8,1 millions cette année et tend vers 9 millions pour 2008. Thierry Wipff est aux manettes depuis fin 2001. Cet ingénieur de 42 ans est l'ancien patron de la fabrication de JVC France et, à ce titre, connaît son TPS sur le bout des doigts. « La règle d'or, c'est de supprimer tout ce qui ne crée pas de valeur ajoutée, tout ce qui ralentit les flux, augmente les stocks. » À la trappe la paperasse, les inventaires d'encours, et même l'informatique de gestion industrielle, à laquelle s'est substitué pour moitié le très efficace Kanban. Car « avec lui, les problèmes sautent aux yeux ».

Optimiser l'espace et le travail humain

Le TPS préconise une occupation au plus juste de l'espace. Cette optimisation se traduit par un marquage au sol omniprésent, des zones de circulation dégagées. Et par une grande souplesse des machines : rien qui ne puisse être déplacé, reconfiguré.

Le TPS, c'est aussi « faire descendre la prise de décision au plus près des machines. Je veux 1 200 entrepreneurs ! Tout ouvrier a le devoir d'auditer la bonne marche de son atelier. Depuis 2004, nous avons lancé plus de 60 chantiers de progrès dans l'usine... De petites équipes consacrent entre deux et huit jours à détecter des points de non-valeur ajoutée et y remédient. Même les experts de Toyota ont trouvé cela remarquable ». Observateurs intéressés puisque, l'an prochain, Clairoix va livrer l'usine Toyota de Valenciennes (Nord).

Le TPS, c'est encore redéployer le travail humain sur tout ce qui comporte une plus-value, en qualité, en continuité de service. Et automatiser tout le reste. Thierry Wipff se félicite ainsi d'une machine optique qui trie les flux de pneus selon leurs références - parmi les cent vingt produites chaque jour. Ou encore de ces automatismes qui remplacent chacun dix personnes. En revanche, pour les tâches "nobles", le TPS s'est traduit par un effort massif en formation et l'essor de la polyvalence : tout opérateur maîtrise trois postes. De même, chacun sait régler sa machine. Cette réduction du "middle management" a réduit à quatre les échelons hiérarchiques.

Thierry Wipff ambitionne de promouvoir le TPS aux portes de Continental : « Étant le deuxième employeur de l'Oise, nous avons valeur d'exemple auprès des PME qui nous visitent. Le "toyotisme", ça marche aussi dans une PME. Même pour obtenir qu'une chambre d'enfant soit rangée ! »

EN BREF

- L'usine de Clairoix (Oise) est l'une des 28 usines de Continental AG dans le monde, avec celle de Sarreguemines (Moselle). - Elle exporte 80 % de sa production (8 millions de pneus en 2005), dont 20 % pour l'Amérique du Nord. - 1 171 personnes

LE "TOYOTA PRODUCTION SYSTEM" À CLAIROIX

DANS L'USINE DE CLAIROIX, LA DÉMARCHE TPS SE TRADUIT PAR...

- Plus de 60 chantiers de progrès lancés depuis 2004 - Un ratio coût/formation de 2,6 % en production, 4,5 % chez les commerciaux (contre 1,6 %, obligation légale) - L'usage intensif de la méthode Smed. Sur un poste clé, le temps d'arrêt est passé de 35 à 8 minutes - Un tiers d'absentéisme en moins et un turn-over de moins de 1 % - 57 emplois CDI créés en 2005 - 30 % de volume de production en plus depuis quatre ans - Des coûts de transformation réduits de 12 %

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