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Comment Seb digère ses acquisitions

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Stratégie. Contraint de croître par rachat d'entreprises, le groupe de petit électroménager et d'articles culinaires a mis à profit la reprise de Moulinex pour développer un modèle d'intégration efficace.

Les entreprises citées

" Des consultants pour piloter l'intégra- tion, chez nous ?, s'étonne Rémi Descosse, directeur général industrie du groupe Seb, mais ce sont eux qui nous invitent à venir exposer notre méthode ! » L'intégration made in Seb serait-elle au management ce que la cocotte-minute est à l'article culinaire ? La méthode déployée par l'industriel pour intégrer les nouvelles équipes, piloter les unités industrielles nouvellement acquises et gérer les portefeuilles de marques est, sur bien des points, exemplaire. Elle est en tout cas déterminante pour ce leader mondial qui affichait un chiffre d'affaires de 1,59 milliard d'euros sur les neuf premiers mois de l'année, lors de sa dernière présentation des résultats, début octobre.

Car entre une consommation morose en Europe et des attaques persistantes des produits de pays à bas coûts, la croissance de Seb est irrémédiablement liée à une politique d'acquisitions agressive. Au printemps, Seb saisissait l'opportunité de se renforcer en Italie en rachetant Lagostina. Un groupe à la santé fragile, mais dont la présence sur le haut de gamme européen intéresse le français. Dans la foulée, toujours dans les articles culinaires, mais au Brésil cette fois-ci, Seb se portait acquéreur de Panex. Et complétait sa gamme sur le marché sud-américain, où il détient déjà Arno, spécialiste du petit électroménager.

Enfin, en juin 2004, Seb faisait une entrée remarquée dans le très haut de gamme, aux Etats-Unis, avec All-Clad. Face à une quarantaine d'autres candidats au rachat, le français s'emparait de cette marque plébiscitée par les professionnels, et qui avait déjà changé quatre fois de mains depuis sa création, il y a dix-huit ans.

Cet appétit du géant du petit électroménager ne date pas d'hier. Elle remonte même à la fin des années 60. En 1968, Seb signe en effet la reprise de Tefal. Suivra celle de Calor, quatre ans plus tard. Rowenta rejoindra le groupe dès 1988. Mais un plus gros morceau encore se présente début 2000 : Moulinex, le concurrent de toujours se retrouve dans la ligne de mire de Seb. Le groupe normand est en dépôt de bilan. En moins de deux mois, Seb boucle une offre prévoyant la reprise de 4 usines sur 9, de 1 869 emplois sur 5 600. Une sélection des actifs qui va grandement faciliter la digestion du groupe exsangue. Mais aussi une occasion de « modéliser » la méthode d'intégration maison. « Le business model de Seb repose en grande partie sur la croissance externe. Cela passe par un sens de l'acquisition pertinente et par un modèle d'intégration efficace », confirme Harry Touret, le DRH du groupe.

Entre Seb et Moulinex, il y avait certes bien des convergences : une culture produits très forte, le développement à l'international, notamment via l'Allemagne. « Ils nous ont marqués à la culotte », souffle Rémi Descosse. Mais les sujets difficiles dominaient largement. Les styles de management et de gestion de l'outil industriel, d'abord, étaient différents. « Moulinex avait une culture du chiffre d'affaires, des usines très intégrées qui assuraient la fabrication d'une grande partie de leurs composants, ce qui nécessitait de gros volumes pour pouvoir absorber les frais fixes, commence Rémi Descosse. Nous-mêmes, depuis 1999, nous disposions des sites spécialisés, plus à même de lutter contre la concurrence des pays à bas coût. » Autre exemple : l'ancienne direction de Moulinex limitait au maximum la diffusion de l'information financière, quand Seb développe une culture du résultat et de la marge. « Nos cadres ont une bonne culture économique et nous avons mis en place des modules de formation sur ce thème », précise Rémi Descosse.

Il donc de niveler les différences entre équipes, de remotiver des troupes ébranlées par le dépôt de bilan et le rachat, tout en sécurisant les postes-clés. Offrir des perspectives de carrière aux cadres à potentiel devient donc essentiel. Marc Navarre, l'actuel patron de la jeune filiale américaine, All-Clad, est justement l'un de ces talents détectés chez Moulinex et formé au modèle Seb. Il connaît bien le marché américain du haut de gamme pour avoir dirigé Krups North America. Et a appris à connaître Seb. « La principale différence selon moi résidait dans la nature de l'actionnaire. Moulinex gérait sur le court terme quand Seb privilégie le long terme », analyse le dirigeant.

Au plus haut niveau, les membres du comité exécutif font aussi de la place à leurs confrères et anciens concurrents. Quatre dirigeants de Moulinex rejoignent ainsi le comité exécutif (comex) du nouvel ensemble, qui compte neuf fauteuils. Leur implication dans le processus d'intégration est jugée déterminante. Ainsi retrouve-t-on des membres du comex dans chaque comité de pilotage de l'intégration. « Tout le monde mouille sa chemise, c'est la règle », confirme Harry Touret. Production, marketing, finance et administration, ressources humaines, qualité, logistique, environnement... La méthode de digestion s'affine. Tout est décliné pour que le fonctionnement de la société reprise, le business plan visé et le modèle Seb s'intègrent. Dans chacun des domaines, un plan d'action est proposé. Le comité exécutif tranche sur l'ordre des priorités. Des binômes sont également mis en place pour que les managers de l'entreprise en voie d'intégration aient des interlocuteurs et des « référents » au siège. « On plaque un système d'organisation que l'on connaît et que l'on maîtrise », résume Frédéric Regert, directeur administratif et financier France, qui a coordonné, en 2002, le plan de convergence Moulinex-Krups, et pilote aujourd'hui le projet d'intégration de Lagostina. « L'absence d'arrogance et le pragmatisme sont les deux qualités sur lesquelles repose la méthode Seb, ajoute Harry Touret, il ne faut pas hésiter à regarder ce qui marche bien dans la société reprise, et à l'adopter. Cela fait aussi partie du succès d'une acquisition. »

A chaque domaine, son plan d'action

Le comité de pilotage chargé de la convergence avec Moulinex aura duré deux ans. Un « CDD » deux fois plus long qu'à l'accoutumée, signe de la complexité du dossier. Car au moment de la reprise de Moulinex, toute la machine est à remettre en route. Seb n'avait pas mesuré l'onde de choc causée par la défaillance. Or, beaucoup de fournisseurs avaient été balayés à l'occasion du dépôt de bilan. Les autres veulent être payés « au cul du camion ». Des stocks sont aussi bloqués et attendent leur règlement. Des éléments qui confirment que, dans une acquisition, la sécurisation du cash doit être une priorité. Cela passe souvent par une remise à plat de la gestion du poste client, comme Seb l'a fait à la reprise de Moulinex.

De la campagne médiatique calamiteuse, qui lui a prêté une partie des licenciements chez Moulinex, Seb tirera également des enseignements appliqués quelques années plus tard. En surcapacité au moment de son rachat, Lagostina doit licencier. C'est l'ancienne équipe qui s'en chargera et non le repreneur. « Le dialogue social était plus facile à mener pour les anciens propriétaires », explique Rémi Descosse. Mais quand il le peut, Seb évite aussi d'avoir à fermer des usines, en choisissant une fois de plus soigneusement les actifs à reprendre.

Sur le chapitre industriel, l'acquisition de Panex constitue un autre cas d'école. « Nous venons de terminer le déménagement de l'unité de fabrication d'articles de cuisson d'Arno chez Panex. Le site Arno peut désormais se concentrer à 100 % sur le petit électroménager », analyse Marcio Cunha, le patron de Seb en Amérique du Sud. Ainsi, au Brésil, Seb dispose désormais de deux plates-formes industrielles spécialisées. « Eviter de déplacer le process industriel, avec tout ce que cela peut entraîner ouvre la voie à de vastes possibilités d'amélioration », se satisfait Marcio Cunha. En matière de R & D, un groupe de travail planche sur le rapprochement entre les deux équipes. « Nous travaillons aussi sur des synergies sur le back office, la logistique, l'informatique, d'autant que nous préparons chez Arno le « big bang » de l'ERP d'ici à la fin de l'année », explique le directeur continental de Seb. Mais pour le reste, qu'il s'agisse du portefeuille de produits, du réseau commercial, de la distribution, les complémentarités sont totales. Une intégration rondement menée. Les autres opérations que Seb a aujourd'hui en projet, confirmeront probablement la pertinence du dispositif.

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