Comment limiter les retards des grands programmes aéronautiques?

David Bonnus, co-fondateur de Step Consulting, analyse les causes des retards dans les programmes aéronautiques civils et militaires. Il nous propose des pistes pour y remédier.

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Comment limiter les retards des grands programmes aéronautiques?

Les grands programmes aéronautiques qu’ils soient civils ou militaires, européens ou américains ou japonais, ont connu d’importants retards, d’abord de quelques mois puis de quelques années. Cette quasi-généralisation des faits amène à rechercher les éléments communs à tous ces cas particuliers. Les aléas de l’A380, du B747-F, de l’A400M, du B747, du B787… ou encore du plus discret programme de Mitsubishi sont là pour en témoigner. Si les programmes militaires ont, de tout temps et de manière systématique, connu des retards, ce constat n’est pas généralisable aux programmes civils. Souvenons-nous du programme Caravelle, A310, A320, A330 ou encore B737 et F7X qui ont tous été livrés en temps et en heure.

La situation du militaire est spécifique. Jusqu’aux années 80, période charnière, les programmes militaires étaient gérés en quasi-régie et accompagnés d’un flux continu de modifications des spécifications qui les rendaient sans fin et sans limites de coût (Rafale, Tigre…). Puis les pratiques ont basculé vers une logique de forfait. Le premier programme qui a suivi cette logique fut le Futur Large Aircraft (plus connu sous le nom d’A400M). Les Etats ont décidé à ce moment-là que les besoins seraient définis de manière ferme et définitive et que les prix seraient fixés, avec application de pénalités de retard en cas de dépassement. Tout semblait aller dans le bon sens. Sauf que d’autres formes d’ingérence des Etats ont perduré, engendrant des contraintes lourdes qui restent spécifiques aux programmes gouvernementaux, à ce niveau de criticité et d’amplitude. Nous citerons à titre d’illustration la façon dont a été choisi le motoriste pour le programme A400M et dont a été défini le work sharing complexe du NH90.

Au-delà de ces aspects spécifiques qui distinguent ces deux familles de programmes, quels sont les éléments structurels lourds et communs qui sont à l’origine de ces dépassements ? Cinq pistes peuvent être avancées.

La première explication tient à la logique volontariste qui préside au lancement des programmes et qui finit par biaiser l’évaluation structurellement complexe des coûts et des plannings. Cette logique consiste à parier que les risques potentiels ne surviendront pas tous, sinon pas tous en même temps. Si ce volontarisme a donné naissance aux plus grandes avancées technologiques de l’aéronautique comme l’A320, le B747 ou le Concorde en leur temps et plus récemment l’A380, il nuit en revanche à la tenue effective des délais des programmes. Leurs plannings initiaux s’avèrent basés sur une perception trop optimiste quant à la capacité de l’entreprise à gérer les difficultés organisationnelles et techniques qui résulteront de leur mise en œuvre.

Le second élément d’explication réside dans les aspects techniques. La plupart des programmes font appel à des procédés industriels et à des matériaux innovants partiellement maîtrisés par les industriels au moment du lancement du programme. C’est notamment le cas de l’usage des matériaux composites mais aussi de concepts techniques nouveaux tel que le basculement d’un système hydraulique à un système électrique. A cela s’ajoute la complexité intrinsèque des appareils qui comptent des milliers d’interfaces, des millions de composants, etc. et qui nécessitent d’établir des milliers de plans et de spécifications. En guise de comparaison un avion compte un million de pièces contre 10 000 pour la voiture la plus complexe. La maîtrise de cette cascade de spécifications, de plans et de composants devient incertaine lorsque s’y ajoute les incertitudes technologiques.

Troisième cause du retard des programmes civils et militaires : la surchauffe des bureaux d’études. Le ratio entre les la capacité de l’ingénierie « cœur » (calcul, architecte, intégrateur...) et la charge effective que nécessitent les développements se réduit. Par exemple, un grand avionneur avait évalué sa capacité de conception à 1,6 programmes simultanés. Actuellement, il y en a au moins 5 à mener en parallèle chez Airbus (A400M, Industrialisation de l’A380, A350XWB, A320 NEO avant projet, A320 Sharklets) et tout autant chez Boeing. Si l’on peut trouver des solutions par l’externalisation d’un certain nombre de métiers (dont ceux du general engineering) et de certains sous-ensembles (par les modèles de sous-traitance dit STC), ces options sont peu applicables aux métiers « cœur ». La limite a peut-être été atteinte pour beaucoup d’acteurs.

La quatrième explication tient au modèle de “make or buy” qui s’est développé depuis 10 ans. Trois tendances se sont conjuguées : l’externalisation croissante par les avionneurs et équipementiers de rang 1 de parties de leur production (pour ne pas alourdir leur endettement), une prise en charge de plus en plus grande - voire systématique -de l’ensemble des risques de production par leurs fournisseurs (risk sharing), et une augmentation continue de la taille des work packages attribués aux sous-traitants. Cela a eu trois conséquences majeures : en externalisant toujours plus, les avionneurs et équipementiers ont augmenté les risques externes, en même temps, que les difficultés ont été exportées. A cela s’ajoutent les logiques d’offset qui consistent à allouer des work packages à des entreprises/pays pour des motivations commerciales plus que pour des motivations industrielles. Ce fut par exemple le cas pour l’attribution des voilures du B787 et du caisson central à des entreprises japonaises (respectivement à Mitsubishi et à Kawazaki) ou encore de certains composants de l’A350 XWB à AVIC.

Dernier élément d’explication : l’effet domino provoqué par le lancement (au départ) séquentielle de plusieurs grands programmes par une même entreprise. Le retard du premier programme empêche la libération des ingénieurs requis sur le second qui lui-même accuse alors un délai supplémentaire, etc. Cette situation s’est probablement produite entre le programme du B787 et celui du B747 F, ou encore entre le programme de l’A400M et celui de l’A380.

Il n’existe pas de solution unique pour limiter ces dépassements. C’est au contraire une série de mesures ambitieuses qui doivent être déployées dont nous pouvons évoquer quelques pistes au nombre desquelles:

  • Modérer les risques techniques par l’usage de doubles conceptions sur les concepts technologiques critiques, par le rehaussement du niveau de TRL et par des investissements en recherche amont plus intenses.
  • Mener une politique de formation « terrain » ambitieuse et lancer un programme de campagnonnage pour développer les compétences clés des études.
  • Rendre plus équitable les accords de work sharing signés entre les donneurs d’ordres et leurs fournisseurs afin de ne plus générer structurellement les contrats à perte qui assèchent les capacités des sous-traitants.
  • Modifier en profondeur l’architecture technique « Avion » afin de limiter les interfaces techniques entre les sous-ensembles, de simplifier leurs intégrations et d’adopter des technologies nouvelles pour le secteur de l’aéronautique comme le multiplexage.

Autant d’idées à explorer pour résorber une partie des retards des prochains programmes.

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