Comment Evolis fait de la production sa grande force dans les imprimantes de cartes plastiques

Dans son usine à Angers, Evolis s’appuie sur le Lean pour produire plus vite, en flux tendus et de façon plus flexible ses imprimantes de cartes plastiques. Le cycle de fabrication est passé de quatre jours à quatre heures et les défauts ont été divisés par quatre. Visite de l’outil industriel qui fait la grande force de cette PME, leader mondial sur son marché.

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Comment Evolis fait de la production sa grande force dans les imprimantes de cartes plastiques
Poste de test et réglage des imprimantes après leur montage à l'usine d'Evolis à Angers

Evolis s’impose comme le leader mondial des imprimantes de cartes plastiques au format de carte de crédit. Une position que la PME française, qui compte 380 personnes dans le monde, dont 250 en France, et affiche un chiffre d’affaires de 80 millions d’euros en 2017, doit en partie à la performance et la flexibilité de son outil industriel. La société a ouvert à L’Usine Nouvelle les portes de son site de production à Angers, dans le Maine-et-Loire, qui emploie une centaine de personnes. Histoire de découvrir les secrets industriels de sa surprenante réussite.

La visite commence par l’atelier d’injection plastique. Car Evolis réalise en interne les grosses pièces techniques et toutes les pièces d’habillage de ses imprimantes. Seule les pièces techniques plus petites sont fabriqués à l’extérieur chez le plasturgiste Com’Inject à Brissac, à 30 kilomètres d’Angers. Auparavant, les grosses pièces techniques et pièces d’habillage étaient réalisées chez Detraplast, un plasturgiste racheté par Evolis puis intégré sur le site d’Angers en 2014. "Cette intégration répond aux contraintes des délais de livraison, explique François Merienne, directeur industriel. Entre la commande et la livraison, nous sommes aujourd’hui à seulement une semaine."

Des pictogrammes pour aider les opérateurs à identifier les composants

Les neuf presses d’injection plastique fonctionnent en automatique de 8 heures du matin jusqu’à 20 heures avec une seule équipe. L’atelier est propre et bien rangé. C’est le signe qu’il a fait l’objet de chantiers 5S, l’outil de base du Lean qui régit depuis 2013 toute l’usine. "L’espace a été aménagé de façon à ce qu’on puisse circuler facilement autour des machines, souligne François Merienne. Tous les tuyaux, qui alimentent les machines en énergie, matières premières et fluides, sont sous-terrains. Ainsi, on peut faire le tour de tout l’atelier avec un chariot à roulette."

La production est synchronisée avec la demande pour éviter les stocks inutiles, sources de gaspillage dans le lean. L’atelier travaille pour maintenir un stock de trois jours. Les approvisionnements sont pilotés par des étiquettes Kanban, des cartes plastiques imprimées avec des machines d’Evolis. Sur chaque étiquette, la pièce est identifiée par sa référence mais aussi par un pictogramme. "Je me suis inspiré de mon expérience dans une entreprise où les opérateurs avaient des difficultés de lecture, confie François Merienne. Ce système visuel offre l’avantage d’être plus efficace et facile à mémoriser que des références. Un opérateur, qui commence chez nous, devient à l’aise avec le système dès sa première journée. Nous sommes allés très loin en associant à presque chaque composant un pictogramme différent."

Changement d’ambiance dans l’atelier d’assemblage où quatre lignes s’affairent à monter les imprimantes. Avant 2013, l’assemblage s’effectuait sur une seule ligne avec beaucoup de changements de série. " C’était compliqué de faire communiquer les gens sur la ligne en cas de problème. Le produit mettait quatre jours pour arriver au bout et les encours de production atteignaient 700 produits, rappelle François Merienne. Nous avons revu l’implantation selon les principes du Lean. L’assemblage s’effectue maintenant dans des ilots autonomes où les opérateurs changent de poste jusqu’au montage final de leur machine. Suivent ensuite les ilots de test, d’habillage et de validation finale. Entre deux ilots, les opérateurs sont suffisamment proches pour se parler en cas de problème. Nous sommes passés à un cycle de quatre heures et un encours de production maximum de 150 produits. Le taux de défauts a été divisé par quatre. Et comme nous avons quatre lignes, nous pouvons lancer la fabrication de quatre produits différents au même temps."

Personnalisation des machines repoussée au dernier moment

L'assemblage est manuel. Les opérateurs sont formés pour être polyvalents. "Ils peuvent changer deux ou trois fois de poste, note le directeur industriel. Ils peuvent même passer de l'assemblage au test, à l'habillage ou à la validation finale en cas de besoin. Tout est fait pour favoriser la communication et améliorer la coordination des lignes de production. L'opérateur de l'assemblage peut dialoguer avec son collègue du test, de l'habillage ou de la validation finale."

Là encore, le pilotage des approvisionnements par des étiquettes à pictogramme est la règle. Un train fait régulièrement le tour de l’atelier pour approvisionner les lignes. Les cartes électroniques, développées par le bureau d’études d’Evolis, sont fabriquées chez Cofidur, à Laval, et Emka, à la Roche-sur-Yon. Pour des questions de réactivité et de maitrise de la qualité, les achats privillégient des sources de priximité. C'est ainsi que 70% des 180 fournisseurs de l'entreprise sont en France.

La personnalisation des machines est repoussée au dernier moment. Elle consiste à ajouter le ou les encodeurs, c’est-à-dire les systèmes servant à inscrire les données sur la carte, demandés par le client parmi trois options : encodeur de carte à puce à contact, encodeur de carte à puce sans contact et encodeur de piste magnétique. "Nous disposons d’un stock d’environ 500 machines prêtes à recevoir des options pour être ensuite expédiées, affirme François Merienne. Ce système nous permet d’être très réactif et de répondre rapidement à la demande spécifique de chaque client."

Boîte à idées pour l'amélioration continue

Le management visuel est appliqué également à la gestion des incidents et à l'amélioration continue. Sur un tableau, les opérateurs peuvent signaler par des étiquettes auto-collantes les problèmes rencontrés et suggérer des solutions. Ils peuvent ensuite voir la progression du traitement de leurs suggestions. "C’est une sorte de boîte à idées, explique François Merienne. Les opérateurs sont les mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire pour améliorer leur travail. C’est pourquoi nous les encourageons à utiliser ce système d'amélioration."

Salutaire en termes de réactivité, qualité et flexibilité, la nouvelle organisation a été également bénéfique en terme de productivité. En cinq ans, la production a doublé, sans augmenter les encours de production. Et François Merienne se garde en permanence une marge d'augmentation de 35 % pour accompagner la société dans sa forte croissance. Selon les projets gouvernementaux et les délais de livraison, l'usine sort 250 à 450 machines par jour.

Le Lean est enfin à l’œuvre dans le magasin qui gère les 5 500 références stockées. Avec une règle pratique simple : du stockage à plat plutôt qu’en hauteur pour réduire les temps de préparation des commandes. La réactivité reste l’un des maitres mots du directeur industriel.

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