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Comment Amazon réinvente la distribution

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Innover, innover, innover. C’est la devise du véritable industriel du e-commerce qu’est devenu Amazon. Et ce, même si il doit pour cela sortir de sa zone de confort comme avec sa tablette Kindle. Une leçon à méditer ?

Comment Amazon réinvente la distribution © Akira Ohgaki - Flickr - C.C.

"Nous avons une culture de pionniers. Et ce que nous aimons, c’est la rupture. Y compris de notre propre business !" Cette définition d’Amazon, c’est Jeff Bezos, son fondateur et PDG, qui la donnait fin 2011 au magazine high-tech américain Wired. L’entreprise qu’il a créée en 1994 n’était alors qu’un simple libraire en ligne. Aujourd’hui, c’est un des géants du numérique, à la hauteur des Google, Facebook ou Apple. Ses codes et ses méthodes sont devenus, pour beaucoup, ceux qui régissent l’économie numérique. Et le visionnaire à sa tête déroule savamment sa stratégie pour atteindre l’objectif défini depuis le début : devenir le plus grand distributeur en ligne du monde.

Combler les vides de la chaine de valeur

Pour arriver à cette fin, Amazon cherche en permanence la maitrise de l’ensemble de la chaine de valeur du e-commerce. Mais avec une démarche bien particulière. Lorsqu’il a absolument besoin d’un maillon de cette chaine de valeur pour sa stratégie, et qu’aucun autre industriel de l’écosystème ne le propose, il comble lui-même le vide. Et ce, même si cela le conduit hors de sa zone de sécurité. Comme ce fut le cas quand cet expert du commerce en ligne, d’Internet et de la logistique décida de concevoir des liseuses électroniques ! "Nous réfléchissions depuis 2003 à la façon dont nos clients liraient dans dix ans", raconte Xavier Garambois, vice-président Amazon Europe du Sud. La réponse était claire. Et pour développer son activité de vente de livres numériques, l’américain avait besoin que ses clients disposent d’un outil convivial et mobile de lecture, et d’achat ! Face à l’absence de cette liseuse sur le marché et aux difficultés de ceux comme le Japonais Sony qui s’y essayaient, il a pris directement les choses en mains.

Au milieu de la décennie 2000, Amazon réunit quelques ingénieurs au sein d’une cellule qu’il nomme Lab126. Leur cahier des charges : concevoir une liseuse, simple mais conviviale, qui donne envie d’acheter des livres. "Certes, Amazon perd quelques dollars pour chaque liseuse vendue –ce qui reste vrai avec ses Kindle Fire multimedia. Mais cette gamme est en réalité un dopant de ses ventes en ligne de livres, de musique, de vidéos, etc.", insiste Cyril Vart, associé chez Faber Novel, conseil en innovation numérique. Faut-il préciser qu’à la livraison, la tablette arrive directement paramétrée avec le compte Amazon de son acheteur ?

Le même type de démarche a conduit l’Américain vers le cloud. Il ne trouvait pas d’infrastructure informatique à la hauteur des ambitions de son site de e-commerce. Il a alors développé son propre système d’information réparti et déployé ses datacenters partout dans le monde. Tant et si bien qu’il en a fait une offre de service qui héberge des grands du net comme Netflix, DropBox ou Voyages-SNCF. L’un des clouds les plus puissants du monde aujourd’hui.

Exploiter la puissance de la multitude

Comme le décrit Henri Verdier, président du pôle de compétitivité parisien Cap Digital dans son ouvrage "L’âge de la multitude", Amazon est aussi de ceux qui ont su, dès leurs débuts, exploiter la valeur de "la foule". Ses plates-formes logistique, informatique et même de e-commerce sont ouvertes à tous, moyennant redevance. Un véritable cloud du e-commerce, prêt à l’emploi. Ainsi, il a même décidé d’accueillir sur son site d’autres vendeurs de biens culturels. Et même de leur proposer un accès à sa logistique pour quelques euros mensuels de plus ! "On nous a traité de fous," raconte Xavier Garambois.

Et pourtant… Outre le bénéfice purement économique de la démarche, celle-ci donne à Amazon une position quasi-dominante sur son secteur puisque ses méthodes de ventes et sa plate-forme Web s’imposent comme des références. Mais cela lui évite surtout un stock inutilement exhaustif de produits. Pour les livres et disques, par exemple, il ne conserve dans ses entrepôts que les plus souvent achetés, et laisse la multitude de ses vendeurs affiliés compléter la "longue traine" (les produits plus rares et moins vendus).

L’œil rivé sur les données

Mais la multitude, pour Amazon, c’est aussi celle des données que le numérique fournit à ses acteurs à chaque seconde. Il scrute en permanence la mine d’informations dont son système dispose sur les produits les plus achetés, les zones géographiques les moins rentables, les défauts de son système logistique, les problèmes d’ergonomie de son site, etc. Ce sont ces observations qui l’ont par exemple récemment conduit à rapprocher ses entrepôts américains des zones de livraison, quitte à subir des taxes qu’il avait jusque-là évitées. Selon ses données, son plus gros concurrent dans l’avenir proche, pourrait bien être le commerce de proximité, et la disponibilité instantanée des produits.

Et c’est sans compter sur une mine d’or sur laquelle Amazon est assis : les données personnelles de ses clients. Pour accélérer le processus d’achat et le résumer à un clic, il les a même convaincus de lui confier leur numéro de carte bancaire… La fameuse fonction "one click" ("acheter en 1-clic", en français) est si efficace qu’Apple lui a achetée ! Et Amazon a surtout été un des premiers à concocter un système de notation des produits mis en ligne. De quoi, avec un soupçon d’algorithmique, le transformer en système de recommandation de produits au consommateur –bien avant que Facebook n’en face un modèle-. Et de quoi disposer d’une analyse des comportements d’achat qui n’a pas de prix !

Une innovation continue et sans complexes

L’analyse permanente des informations remontées par le système est un des appuis d’une autre méthode rodée chez Amazon : l’innovation continue. Un dispositif si bien rodé qu’il traverse l’entreprise et ne repose pas forcément sur une organisation identifiée. "L’innovation est dans les gênes de l’entreprise et donc transverse. Pour développer un nouveau concept, on peut décider d’aller chercher une équipe extérieure, de prendre quelques ingénieurs de l’entreprise et de les réunir dans une pièce sur le modèle du Lab26, etc. Peu importe", estime Cyril Vart. Certaines des méthodes qu’il a été un des premiers à mettre en œuvre sont même devenues des passages obligatoires dans les start-up. Ainsi en va-t-il des tests A/B par exemple : plutôt que d’engager de longues réflexions avant de changer une fonction sur le site web, Amazon propose différentes options de la fonction à différents groupes d’usagers. Ne lui reste plus qu’à observer le résultat. Du côté du design, Amazon a choisi la simplicité et l’efficacité. Qu’il s’agisse du Kindle ou du site internet, l’interface est simple, mais ergonomique, et sert efficacement à l’objectif visé.

Car finalement, l’ensemble de ces méthodes de "néo-industriel" du numérique servent un unique objectif. Le même depuis les débuts d’Amazon : bâtir le géant mondial du e-commerce. Celui de la vision de Jeff Bezos. L’objectif qui a conduit Amazon dès ses débuts à débaucher deux pointures chez Walmart, le numéro un américain de la grande distribution, pour sa logistique et son informatique. Le même objectif qui l’a conduit à acheter en mars 2012 Kiva Systems, un fabricant de robots de manutention pour équiper ses entrepôts !

Amazon n’a pas d’usines. La majorité de son chiffre d'affaires provient du commerce en ligne. Mais ses méthodes sont pourtant celles d’un industriel. Et pour ceux qui douteraient que Jeff Bezos soit un vrai capitaine d’industrie, il est aussi le fondateur de Blue Origin. Une entreprise qui conçoit des moyens de transports pour les voyages low cost du futur dans l’espace…

Emmanuelle Delsol

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