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L'Usine Agro

Circuits courts et e-commerce au menu

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La renaissance de la vente de proximité et l’essor de la vente en ligne obligent les industriels de l’alimentaire à multiplier partenariats et innovations.

Circuits courts et e-commerce au menu
Distribution de produits cultivés ou fabriqués localement et commandés sur le site web de La Ruche qui dit oui, à Paris.

Cinquante-cinq ans après la création du premier hypermarché français, les grandes surfaces se battent plus que jamais. Retour en force des circuits courts (Associations pour le maintien d’une agriculture paysanne - Amap, Ruche qui dit oui, commerces de proximité), montée en puissance de la distribution spécialisée (Grand Frais, Biocoop…), velléités de l’e-commerce… Chez Carrefour, le numéro un français de la distribution (88,24 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2017), la réplique a été cinglante fin janvier : un plan de transformation sur cinq ans visant à se séparer de plus de 3 000 salariés, la réduction des coûts de 2 milliards d’euros, mais aussi l’objectif d’atteindre 5 milliards d’euros de ventes alimentaires en ligne en investissant 2,8 milliards dans le numérique. Avec, en parallèle, l’ouverture de 2 000 magasins de proximité en Europe. En 2001, Carrefour était le numéro deux mondial de la distribution, derrière l’américain Walmart. Il est désormais neuvième, distancé par Amazon. « La distribution est une industrie où les distributeurs français raisonnent encore en termes d’épicerie », souligne Henri Isaac, professeur associé à Paris-Dauphine et président du think-tank Renaissance numérique. Qui salue la « décision stratégique » prise par Monoprix en fin d’année, à travers le groupe Casino (déjà propriétaire du site Cdiscount) de se rapprocher d’Ocado, le spécialiste britannique de l’automatisation dans l’e-commerce alimentaire. La technologie devrait permettre à Monoprix de s’attaquer aux principaux « irritants » du consommateur : la liste de courses, le passage en caisse et la disponibilité des produits.

Des tendances de fond qui bouleversent également l’industrie agroalimentaire. Certes, l’e-commerce ne représente encore que 5 % de la distribution du secteur, et sans doute 11 % en 2025. Mais il prend de l’ampleur auprès des CSP+ et des millennials (ces 16 millions de Français entre 18 et 35 ans), clientèles prisées par les marques. En incluant « les drive, les livraisons de restaurant ou d’ingrédients de box, les pure players, les ventes privées, le social commerce, les circuits courts et les marketplaces, ces nouveaux canaux représentent déjà de 10 à 12 % des ventes et vont passer à 25 % d’ici à 2022 », estime Kevin Camphuis. Cet ancien responsable de l’atelier digital du groupe SEB a cofondé en 2016 ShakeUpFactory, un accélérateur pour les start-up françaises de la food tech. Objectif, faciliter leurs levées de fonds et les mettre en contact avec des industriels et distributeurs : Elior, Metro, Fleury Michon, Le Duff… Malgré quelques années de retard par rapport aux États-Unis, « Paris est en train de devenir un véritable territoire d’expérimentation et la France l’un des pays les plus dynamiques », assure-t-il.

Un marché à partager avec Amazon et les start-up

Les partenariats se concrétisent. Coca-Cola a testé le lancement de sa gamme d’infusions bio Honest avec La belle vie, une épicerie de produits frais en ligne, capable de changer son réassortiment tous les jours pour s’adapter aux attentes de ses clients. Mieux vaut collaborer plutôt que perdre son territoire ! Certaines jeunes pousses, très agiles, grignotent toute la chaîne de valeur. Comme Nestor, qui fabrique et livre des déjeuners commandés sur internet et se targuait dès la mi-2017 d’être « la première et la seule start-up française rentable de la food tech ». Sa recette ? Un menu unique et des algorithmes puissants pour prédire la zone et l’heure de livraison de 40 % des repas… optimisant les tournées de ses coursiers.

En juin 2017, Nestlé s’invitait au capital de Freshly, spécialiste américain de la livraison de plats préparés frais. À l’échelle mondiale, le géant suisse ne réalise que 5 % de ses ventes en ligne, mais elles devraient représenter un tiers de sa croissance. Face à l’arrivée des pure players, « il faut savoir se positionner », confie Pierre-Alexandre Teulié, le patron des affaires publiques, du développement durable et de l’e-business de Nestlé France. Car si « le chiffre d’affaires du marché français de la food tech devrait quintupler pour passer de 200 millions d’euros en 2016 à 1 milliard en 2020, les ambitions d’Amazon pourraient faire voler en éclat la configuration actuelle de cette galaxie », prévient le cabinet Xerfi.

Depuis le lancement en France il y a trois ans de ses boutiques en ligne dédiées à l’épicerie et aux vins et spiritueux, le géant mondial de l’e-commerce a attiré les grandes marques, intéressées par son expertise, son trafic et son échelle mondiale : Nutella, Pernod Ricard, les soupes Campbell et même le lait infantile de Nestlé ! Quant aux 10 000 PME présentes sur sa marketplace hexagonale, Amazon ne précise pas combien sont issues de l’alimentaire. Mais il en attire toujours plus, comme Poissonnerie.com [lire page 72] et les Halles Mandar. « C’est un champ exploratoire et un potentiel très important, reconnaît Patrick Labarre, qui dirige la marketplace. Ces PME viennent élargir notre offre avec des spécialités régionales, des savoir-faire que nous n’avons pas en interne. Et bénéficient de l’opportunité d’étendre leur zone de chalandise en France et à l’international grâce aux services que nous pouvons offrir. » Pour promettre du choix, des prix compétitifs et la fiabilité de la livraison à ses clients finaux, Amazon peut compter sur de gigantesques capacités logistiques, avec sa trentaine d’entrepôts européens. Et sur des partenaires spécialisés – le caviste Lavinia, Toupargel, Bio c’Bon… – pour son offre Prime Now de livraison dans l’heure, encore réservée aux Parisiens. Même si la rentabilité sur les produits frais, compliqués à livrer dans de bonnes conditions, reste difficile à atteindre…

Foisonnement d’offres innovantes

« Besoins quotidiens, paniers moyens, marges plus faibles, produits fragiles… Les spécificités du secteur alimentaire expliquent qu’il ait autant résisté à l’arrivée du digital », observe Raphaël Fétique, le cofondateur du cabinet de conseil Converteo. Si le numéro deux mondial des vins et spiritueux, Pernod Ricard, n’exclut pas de lancer en parallèle sa propre plate-forme web, beaucoup hésitent. Car le consommateur préfère composer son panier avec différentes marques sans avoir à parcourir plusieurs sites. Et les coûts marketing pour le conquérir restent très élevés, avec un taux de conversion ne dépassant pas 2 % en e-commerce ! D’où les difficultés rencontrées par la plate-forme Gourming, lancée il y a un an par le groupe breton Le Duff pour mettre en relation restaurateurs étrangers et petits producteurs français du terroir.

Mais, lorsque notoriété, gammes, capacités logistiques et informatiques sont au rendez-vous, certains parviennent à se passer de distributeurs, avec l’espoir de regagner des marges. Danone propose, sur son site Evianchezvous.com, ses bouteilles d’eau et son lait infantile Gallia avec livraison gratuite en Ile-de-France dès 20 euros d’achat, ainsi que des formules d’abonnement. L’enjeu ? « Avoir accès au contact direct et aux données du client final, car c’est un élément décisif dans la création de valeur pour faire évoluer ses produits ou personnaliser son offre », résume Henri Isaac. Nestlé et Danone planchent par exemple sur des recettes adaptées aux diabétiques. Il est déjà possible de commander en ligne son Coca-Cola estampillé de son prénom… En proposant aux consommateurs de goûter dans un point de vente, puis de se prononcer sur les réseaux sociaux sur des crèmes au chocolat allégées en sucre, Intermarché est parvenu à lancer l’an passé sa gamme de produits Sucre Detox en sept mois au lieu des quinze ans de R & D habituels.

« Offrir des produits à forte valeur ajoutée, la promesse de bien manger et un circuit court peut aussi permettre de retrouver des marges tout en rendant l’offre non comparable », observe Raphaël Fétique. C’est le parti pris du groupe InVivo, qui a inauguré en 2014 près de Toulouse Frais d’ici, un magasin alimentaire privilégiant les produits régionaux et issus du secteur coopératif. Depuis, les magasins ne se sont pas multipliés à la vitesse escomptée, InVivo ayant bouclé en parallèle le rachat de Jardiland. Mais le groupe mise désormais sur ses enseignes de jardinerie pour développer le « click & collect » pour des produits frais. Et pour résoudre le fameux problème du coût du dernier kilomètre… 

Les Halles Mandar, maillon clé des produits frais sur internet

Sur le marché de Rungis (Val-de-Marne), les Halles Mandar tournent 24 heures sur 24. La nuit, les opérateurs traitent les commandes de fruits et légumes de filières d’exception et d’herbes aromatiques fraîches (issues de ses deux sites de production français), qui partiront de bon matin chez de grands restaurateurs. Dans la journée, une autre équipe s’affaire autour du convoyeur central pour préparer les colis à destination d’acheteurs particuliers de l’e-commerce. Fondé dans les années 1970, le groupe familial Mandar a été l’un des premiers de l’agroalimentaire à juger « stratégique » la vente en ligne, et ce dès la fin des années 1990. Un grand distributeur français l’avait identifié comme étant capable de l’aider, avec l’appui de Microsoft, à répondre aux commandes de ses produits frais et fragiles passées sur son site internet. « En e-commerce, le client paie à la commande, donc ne supporte pas un taux de service ou de fiabilité n’avoisinant pas 100 % », explique Shaoul Abramczyk, le président du groupe Mandar et fils des fondateurs. Le projet lui a aussi permis de fidéliser ses collaborateurs. Il nécessite d’investir chaque année plusieurs centaines de milliers d’euros dans des outils pour s’adapter aux solutions informatiques de ses clients et garantir la traçabilité de ses produits, mais aussi dans des machines assistant mécaniquement ses salariés. Mais pas question de remplacer ces derniers par des robots : « Notre richesse, ce sont ces hommes et les femmes », insiste le dirigeant. Aujourd’hui, l’e-commerce représente 15 % des 100 millions d’euros de chiffre d’affaires du groupe, en croissance de 10 %. C’est de loin l’activité la plus dynamique, puisqu’il travaille avec cinq grands partenaires, dont Amazon. Toujours dans l’ombre. « Nous sommes une entreprise B to B to C, insiste Shaoul Abramczyk. Notre volonté est d’être un acteur essentiel des produits frais pour les opérateurs de l’e-commerce français. » Tout en travaillant avec la même assiduité pour ses clients de la grande distribution et de la restauration. 

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