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L'Usine Agro

Cinq stratégies pour un rebond à la française

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Publié le

en couverture L’agroalimentaire français n’entend pas baisser les bras face à son concurrent d’outre-Rhin. Internationalisation, innovation, diversification maîtrisée… Des industriels montrent l’exemple sur la scène mondiale.

Cinq stratégies pour un rebond à la française
Pernod Ricard et ses cognacs Martell?: un maillot jaune de l’excédent commercial français implanté en Chine. 

Trop d’intermédiaires, trop d’opacité, pas assez de contrôles… Depuis la révélation de la fraude à la viande de cheval dans les plats cuisinés, les critiques pleuvent sur l’industrie agroalimentaire française. Le scandale ne pouvait pas plus mal tomber. Depuis 2009, la France a perdu sa place de première puissance agroalimentaire européenne, laissant l’Allemagne faire la course en tête. Si les vins et spiritueux made in France s’arrachent à l’étranger, la part de marché des filières avicole et porcine ne cesse de se réduire. La faute à des coûts de production plus élevés dans des élevages moins intensifs et des usines plus petites qu’outre-Rhin. Mais pas seulement. La grande distribution, elle aussi, est régulièrement accusée de pressurer les industriels français, à force de serrer les marges et de faire le jeu des importateurs. "On s’est longtemps considérés comme des champions sans voir les autres nous rattraper", constate David Couturier, le responsable de la filière agroalimentaire au sein du cabinet de conseil et d’audit Mazars. Un sentiment partagé par François Moury, le directeur du pôle agroalimentaire du Crédit agricole : "Notre secteur est trop morcelé puisque 95% de nos 10 900 entreprises sont des PME, très peu tournées vers l’exportation. La France s’est trop focalisée sur ses terroirs et ses appellations, difficilement exportables." L’agroalimentaire reste pourtant la première industrie hexagonale en nombre de salariés et en chiffre d’affaires. Sa balance commerciale est positive (7,9 milliards d’euros en 2012) et supérieure à celle de l’Allemagne (3,9 milliards). L’exemple de cinq champions français montre que des stratégies gagnantes sont possibles.

Tereos réussit son internationalisation

Le vin dope le commerce extérieur

L’excédent commercial français a atteint 7,9 milliards d’euros en 2012 (+ 17%). Il reste tributaire des boissons. Sans ce secteur, la balance commerciale serait négative de 1,5 milliard d’euros, selon l’Association nationale des industries alimentaires (Ania) ! En cause : le déficit croissant en viande, qui a atteint 727 millions, aggravé par les problèmes structurels des filières avicole et porcine.

L’agroalimentaire français souffre de ne pas être suffisamment présent à l’international. Tereos prouve le contraire. Le quatrième sucrier mondial et le premier producteur européen d’éthanol est connu pour sa marque Béghin Say. Depuis les années 1990, il développe ses exportations, construit et rachète des usines à l’étranger. Cette internationalisation a été menée en parallèle d’une restructuration drastique en France. "Après des moments difficiles au milieu des années 2000, les sucriers français sont aujourd’hui les plus compétitifs d’Europe, considère François Moury. Ils ont accepté de fermer des sites." Après la République tchèque et le Brésil, Tereos, qui réalise les trois quarts de ses ventes hors de France, s’est implanté en Roumanie et en Chine, où il construit une amidonnerie de blé.

Pernod Ricard mise sur l’innovation

La compétitivité passe par l’innovation. Pas besoin de multiplier le nombre de brevets pour faire la différence ! Pernod Ricard l’a bien compris. Le groupe de spiritueux a été distingué par le magazine américain "Forbes" comme l’entreprise française la plus innovante en 2012. La seconde en Europe et la quinzième au niveau mondial, devant Apple et Google ! Son atout ? Un dispositif original baptisé "breakthrough innovation group" (BIG), censé casser les codes de l’innovation. Créé il y a un an, BIG fonctionne comme une start-up. Situé au centre de Paris, loin du siège, il travaille sur des modèles économiques de rupture, plus que sur de nouveaux produits. "Nous fonctionnons en autonomie. Nos projets intègrent des opportunités sociales, démographiques ou technologiques qui influenceront les comportements des consommateurs", explique Alain Dufossé, le directeur général de BIG. Le fonds Kangourou permet aussi de stimuler la créativité du personnel. Ce concours interne ouvert aux 18 000 salariés du groupe débouche sur des projets innovants. Sur les 40 dossiers sélectionnés en 2012, cinq ont été retenus et dotés d’un budget allant jusqu’à 200 000 euros pour réaliser des prototypes.

Delpeyrat opte pour la diversification

Delpeyrat a choisi de se diversifier hors du traditionnel foie gras. Si certaines marques, comme Findus, passent par des sous-traitants, avec les risques que cela implique, la filiale du groupe coopératif landais Maisadour, elle, a fait le choix de filières courtes, avec ses outils de production. "Nous maîtrisons nos approvisionnements et donc la qualité", affirme Thierry Blandinières, le PDG du groupe. Après l’acquisition d’une usine de plats cuisinés à Agen (Lot-et-Garonne) en 2006, la marque s’est lancée dans le jambon de Bayonne, les salaisons et le caviar, en rachetant des usines tous les deux ans en moyenne. Une démarche qui l’a conduit à ouvrir des couvoirs de canetons, pour maîtriser la production du foie gras depuis l’œuf de canard jusqu’au produit fini. Aujourd’hui, Delpeyrat, qui a acquis la saumonerie Saint-Férréol de Brioude (Haute-Loire), se lance dans le saumon. La stratégie s’avère payante : le chiffre d’affaires a été multiplié par quatre en dix ans et a atteint 440 millions d’euros en 2012. Et son résultat net a bondi de 55% l’an passé. Le secret ? "Pas de surenchère, insiste Thierry Blandinières. Nous achetons des usines au juste prix."

Agrial et Eurial s’unissent en eti

La première industrie de France

  • 10 900 entreprises
  • 157,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires (+ 6,8 %) en 2011
  • 7,9 milliards d’euros d’excédent commercial (+ 17 %) en 2012
  • 500 000 salariés

(Source : Ania)

 

"La France manque d’entreprises de taille intermédiaire [ETI] et c’est une faiblesse. C’est le cas pour les coopératives des filières animales. Elles sont trop nombreuses et doivent s’allier", insiste Jean-Pierre Esteoule, spécialiste du secteur au cabinet Kurt Salmon. Aucun groupe français ne figure dans le top 10 des coopératives européennes réalisé par la fédération Coop de France. Mais certains ont décidé de réagir. Eurial (fromages Soignon) et Agrial (yaourts Senoble) ont annoncé en janvier la fusion de leurs activités laitières, pour constituer la seconde coopérative laitière française, derrière Sodiaal, avec un chiffre d’affaires de quelque 2 milliards d’euros. "Ce rapprochement va générer des économies d’échelle, en recherche et développement, en logistique et en marketing", estime Olivier Prételat, le directeur général d’Eurial.

Glon automatise et se passe de marque

La production de poulets standards n’est pas la chasse gardée des Allemands. Le groupe Glon, filiale du conglomérat Sofiprotéol, le prouve. À force d’investissements (100 millions d’euros en dix ans), ses abattoirs sont parmi les plus modernes d’Europe. Ils ont réussi à séduire McDonald’s et KFC pour fournir leurs restaurants. "Nous avons automatisé nos usines au maximum, pour gagner en productivité. Et fait le choix de ne pas avoir de marque, pour réduire nos coûts de marketing", détaille Éric Philippe, le directeur général. Après avoir acheté deux abattoirs à Doux en septembre 2012, le groupe compte s’aventurer en grandes surfaces. Avec l’objectif de fournir une partie des 40% de volailles qui sont importées. «La différence du coût de la main-d’œuvre avec l’Allemagne, de 1 à 2 centimes par kilo de carcasse, peut être jugulée, à condition de simplifier les gammes, trop larges en France», estime Pascale Magdelaine, la responsable du service économie de l’Institut technique de l’aviculture (Itavi).

 

À l’image du groupe Glon, les industriels français sont prêts à livrer bataille pour reconquérir les marchés perdus. Pour Philippe Mangin, le président de la fédération Coop de France, "une prise de conscience est en train de naître". Depuis longtemps, la création d’un poste de ministre à l’Agroalimentaire était réclamée par les professionnels. C’est chose, en partie, faite depuis 2012 et la nomination de Guillaume Garot comme ministre délégué. Deux plans d’action, attendus pour la mi-mars, ont été commandés pour restaurer la compétitivité des filières avicole et porcine [lire ci-contre]. La création d’un comité Asie doit aider les industriels à capter de nouveaux débouchés. À quand la reconquête de la place de numéro un ?

« Les filières doivent contractualiser avec la distribution »

Alain Berger, délégué interministériel aux industries agroalimentaires et à l’agro-industrie

Vous remettrez à la mi-mars un plan d’actions pour restaurer la compétitivité des filières avicole et porcine. Quel peut-être le rôle du gouvernement ?

Nous pouvons faciliter le dialogue. Il faut un accord sur une stratégie commune. Nous avons un potentiel, la demande mondiale progresse… Veut-on s’inscrire dans cette dynamique ? Quelles sont les solutions ? Nous avons intérêt à avoir des productions diversifiées, contrairement à certains de nos voisins.

Quelles mesures proposerez-vous pour la filière volaille ?

Une stratégie cohérente permettrait de répartir la valeur ajoutée. Il y a trop de démarches individualistes. Il faut développer la contractualisation, des élevages à la distribution. Le secteur doit anticiper les marchés porteurs, comme la charcuterie de volaille dans les pays où la population ne mange pas de porc. Il y a vingt-cinq ans, le cognac était en crise. Aujourd’hui, son succès est inespéré, grâce aux exportations. Peut-être que demain les consommateurs chinois seront fous de nos volailles ! Les opérateurs doivent aussi simplifier leur offre, en concertation avec les distributeurs.

La filière porcine est en grande difficulté. Pourquoi ?

La France a mal géré la coexistence entre les contraintes environnementales et les logiques économiques. En Allemagne, la compétitivité passe par la valorisation des coproduits avec des outils de méthanisation. Nous sommes très en retard. C’est en modernisant les élevages et les abattoirs qu’ils seront plus écolo-compatibles. Quand nous aurons stoppé l’hémorragie de l’amont, les industriels reprendront confiance. En attendant, il faut rationaliser les outils de transformation.

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