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Cinq questions pour comprendre la transformation numérique de l'industrie B2B

Manuel Moragues , , , ,

Publié le

L'uberisation ne se cantonnera pas à la grande consommation. L'industrie B2B s'engage aussi dans la transformation numérique. Safran, Airbus, Total, IBM et General Electric ont exposé, dans une table ronde lundi 11 avril, leur vision d'une mutation imposée. Compte-rendu en cinq questions d'échanges au-dessus desquels planait l'ombre d'Elon Musk et ses aventures industrielles, SpaceX en tête.

Cinq questions pour comprendre la transformation numérique de l'industrie B2B © Airbus

L'événement sacrifie inévitablement aux codes du numérique. Le groupe Technologies avancées d'HEC Alumni, l'association des anciens élèves d'HEC, a choisi le "Remix Coworking", un espace abritant une "communauté d'entrepreneurs" Cour des Petites Ecuries, entre le New Morning et le centre démocratique du Kurdistan, au coeur du Xe arrondissement de Paris.

Hauts plafonds, charpente apparente et verrières de rigueur pour une table ronde intitulée "Le numérique s'empare de l'industrie B2B". Au-delà du décorum, des représentants de Safran, Airbus, Total, IBM et General Electric ont exposé leur vision de la transformation numérique, qui ne se cantonne pas aux secteurs du B2C.

La transformation digitale dans le B2B, kézako ?

Tous s'entendent sur un point : il n'y a pas de définition agréée de la transformation numérique. Pour Ghislaine Doukhan, vice-présidente exécutive de Safran Analytics, il ne s'agit pas "des outils numériques que nous, entreprises technologiques, utilisons depuis longtemps, en conception par exemple", mais "d'un changement de mentalité, de culture dans l'entreprise". C'est aussi un  phénomène plus général, relève-t-elle : "C'est la possibilité d'accéder très facilement aux informations les plus pointues, aux savoirs les plus complexes, grâce à des interfaces ergonomiques."

Robert Plana, en charge des écosystèmes et des partenariats technologiques pour la nouvelle Digital Foundry parisienne de General Electric, pointe pour sa part "la continuité", soit "l'absence de rupture dans la chaîne de la connaissance". Jusqu'il y a peu, "c'était soit les capteurs qui n'étaient pas connectés, soit l'informatique qui ne suivait pas ou les clients qui n'étaient pas prêts". Désormais, "la convergence technologique assure la continuité".

"Il y a une combinaison sans précédent de technologies arrivées à maturité", renchérit Jean-Philippe Desbiolles, vice président en charge des solutions cognitives pour IBM (système Watson). Et de pointer la dernière : "l'intelligence augmentée – et non artificielle – qui rapproche la machine des processus de la pensée humaine, ce qui est profondément disruptif."

La stratégie de plate-forme est-elle, comme dans le B2C, le graal de la digitalisation ?

L'App Store, iTunes, Uber, Airbnb… Les plate-formes d'intermédiation sont l'étendard de la révolution numérique dans le B2C. En sera-t-il de même dans le B2B ? "L'écosystème remplace-t-il l'actif industriel ?",  interroge l'animateur de la table ronde, Albert Meige, PDG et cofondateur de Presans, spécialiste de l'open innovation. "Il ne faut pas tout réduire à la plate-forme, répond Ghislaine Doukhan, de Safran. Collaborer avec l'extérieur, casser les silos, travailler en transverse… Oui, il faut développer un écosystème, mais ce n'est pas synonyme de plate-forme."

IBM et General Electric divergent. "La plate-forme est une partie intégrante de notre stratégie : notre système cognitif Watson se présente dans une plate-forme dans le cloud avec des API (interfaces de programmation applicative) ouvertes", résume Jean-Philippe Desbiolles.

Pour Robert Plana, de General Electric, l'important est d'être "résilient" et "ouvert pour être dynamique". "Dans ce contexte, la plate-forme peut-être dangereuse : on peut se retrouver dans une impasse si on a loupé une évolution technonologique. Ou devoir empiler des technos, ce qui coûte cher."

Mieux vaut selon lui "développer un environnement où des tiers pourront critiquer, améliorer les applications […] C'est le cas de Predix, notre OS [système d'exploitation] de l'internet industriel : c'est tout sauf une plateforme. C'est un environnement industriel qui permet d'utiliser et développer des applications et des analytiques."

Comment la chaîne de valeur est-elle modifiée dans une filière par la transformation numérique?

Avec des GE et des IBM qui prétendent désormais récupérer les données de leurs clients industriels pour les analyser et les aider à mieux opérer leurs activités, la question se pose : qui détiendra la valeur ajoutée ? Autrement dit, le fournisseur va-t-il concurrencer son client ?

"Beaucoup de gens viennent nous proposer de mettre nos données sur leurs plateformes pour nous fournir des services, raconte Yves Le Stunff, digital officer de la branche exploration-production de Total. Cela nous interroge. Cela nous force à nous demander quelle est notre coeur de métier, qu'est-ce qu'on gagne et risque à passer sous Predix par exemple, quelle est la donnée fondamentale qu'on ne veut pas lâcher… C'est très stimulant !" Robert Plana, de GE, se veut rassurant : "On ne sera pas concurrent de Total, à chacun son métier, il ne faut pas rompre la relation de confiance."

Jean-Philippe Desbiolles, d'IBM, pointe cependant "une chaîne de valeur disruptée par le besoin d'exploiter la masse formidable de données dites non structurées, ce que nos clients ne savent pas faire tout seuls".

Ghislaine Doukhan rebondit : "C'est l'occasion de se poser la question : quelle est notre valeur ajoutée. Si on pense qu'avec nos données sur le marché quelqu'un va nous piquer notre business, c'est que l'on apporte bien peu de valeur !"  Et Denis Gardin, SVP New Technologies Venutres d'Airbus Group, de renchérir : "La transformation digitale nous oblige à revoir nos points forts, notre coeur de métier."

Comment l'entreprise peut-elle mener sa transformation digitale ? Par quoi commencer ?

 La transformation digitale a parfois débuté avant d'être formalisée. Denis Gardin, d'Airbus Group, en témoigne : "Quand on a créé le département digitalisation, on a commencé par un travail d'inventaire et de mises en réseau des initiatives digitales. Il y en avait des centaines qui avaient émergé dans les différents départements." Reste que pour donner une cohérence et éviter les doublons, "il faut casser les silos, c'est le rôle de la direction de la digitalisation".

Chez Safran, l'objectif est le changement des mentalités. "Transformer une société de 70 000 personnes ne peut se décrêter, il faut que chacun soit convaincu et agisse, prône Ghislaine Doukhan. Pour embarquer les gens, on a décidé de partir des données et de la création de valeur associée. C'est pourquoi nous avons créé Safran Analytics. L'idée est de mettre en oeuvre une multitude de petits projets qui visent à démontrer la valeur des données. En convaincant les participants, on les transforme en ambassadeurs", résume-t-elle.

"De manière générale, il est primordial  d'englober l'existant, prévient Robert Plana, de GE. Si on doit jeter à la poubelle tous les outils, méthodes, modèles, etc. Il y aura de fortes résistances sociologiques."

Jean-Philippe Desbiolles, d'IBM, renchérit : "Le facteur crucial n'est pas la technologie, c'est l'accompagnement du changement. Car les sytèmes qu'on met en place touchent un sujet extrêmement sensible : l'expertise de chacun, ce qui entraîne souvent des réactions négatives."

Jusqu'où la digitalisation peut-elle mener un industriel ?

A quoi ressemblera une entreprise ayant mené sa mue numérique ? "Je pense que la transformation numérique ne sera pas terminée dans 10 ou 15 ans. En tout cas je ne saurais donner une description précise d'une entreprise transformée", reconnaît Ghislaine Doukhan, de Safran.

La dirigeante estime que "ce sera surtout une question de culture." Et de prévenir : "Ceux qui auront réussi seront ceux qui auront su casser les silos, faire du co-développement en interne comme en externe. Il y aura beaucoup moins de limites entre ce qui est dedans et ce qui est dehors."

Jean-Philippe Desbiolles, d'IBM, prédit une "inéluctable recomposition des chaînes de valeur, qui sera presque permanente. Il faudra être capable de se repositionner constamment, être opportuniste tout en maintenant sa cohérence, ce qui mettra à l'épreuve les grandes entreprises, beaucoup trop rigides".

Denis Gardin, d'Airbus Group, veut croire en un point fixe : "le produit physique". "A un moment donné, il faut bien concrétiser les produits. On le voit bien avec Tesla. Aussi optimisée et productive que soit l'entreprise, elle finit bien par fabriquer une voiture, qui n'est pas pour l'instant au niveau des constructeurs allemands. Ce dernier kilomètre qu'est la production physique, c'est ce qui va rester. Le coeur de l'entreprise, à mon avis, sera la production. Le reste, tout ce qui est lié à la connaissance, la création, etc. va partir dans un nuage avec des collaborations, des nouveaux business models, etc."

Manuel Moragues

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1 commentaire

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13/04/2016 - 11h41 -

Excellent article sur ces questions d'actualité
Je trouve les commentaires des participants interessants, peut-etre completement erroné, mais il s'agit de rhetorique dans cette genese de la digitalisation B2B.
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