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[Chronique] Evaluation des entretiens d'évaluation : "peut mieux faire"

Christophe Bys , ,

Publié le

Ce n'est pas parce qu'on applique un process qu'on prend une décision impartiale. C'est la conclusion d'une expérience en psychologie économique. Les évaluateurs jugent mieux les personnes qu'ils ont eux-mêmes recrutés, comme s'ils justifiaient de cette façon leur décision. C'est ce que nous explique Raphaël Giraud, professeur à Paris 8, dans sa chronique bi-mensuelle. 

[Chronique] Evaluation des entretiens d'évaluation : peut mieux faire © Wikipedia

Vous êtes-vous déjà enferré(e) dans une situation de plus en plus catastrophique simplement parce que vous étiez au départ d’accord avec la décision y ayant conduit, voire parce que vous l’aviez prise vous-même? Ceci porte un nom en psychologie : le biais (ou l’escalade) d’engagement (1). Les travaux de trois économistes (2) mettent en évidence son rôle dans l’évaluation des employés par leur supérieur hiérarchique direct. Plus particulièrement, ils montrent comment le rôle que ce supérieur a joué dans le recrutement de l’employé conditionne son jugement sur la performance de ce dernier.

Une expérience in vivo

La méthode employée est celle de l’économie expérimentale. Les participants à l’expérience sont divisés en deux catégories : les managers et les employés. Chaque manager gère trois employés. Parmi ceux-ci, l’un lui est attribué ; les deux autres font l’objet d’une procédure de recrutement. Tous les potentiels employés remplissent  un questionnaire de personnalité standard en psychologie. Le rôle des managers dans le processus de recrutement est uniquement, sur la base de ces questionnaires, d’émettre un avis sur le recrutement. À la suite de cet avis, deux employés sont attribués à ce manager : l’un sur lequel son avis était favorable (les recommandés), l’autre sur lequel il était défavorable (les non-recommandés).

Ceci étant fait, les employés "travaillent" : ils lisent un cas pratique décrivant une situation du monde des affaires et répondent à des questions sur ce cas. Ensuite, ce travail est évalué par le manager et par des experts (des enseignants en management) qui ne connaissent pas le statut des employés (recommandé ou non). Les participants à l’expérience sont rémunérés. Ainsi, les employés sont payés en fonction de leur évaluation par leur manager. Quant à lui, son rôle et sa rémunération varient selon trois modalités différentes, des « traitements », dans la terminologie de l’économie expérimentale. Dans le premier traitement, il se contente d’évaluer et il est payé un salaire fixe.  Dans le deuxième traitement, avant la phase d’évaluation il réalise la même tâche que les employés ; son salaire est toujours fixe. Enfin, dans le troisième traitement, il ne réalise pas la tâche, mais son salaire est d’autant plus faible que son évaluation moyenne de ses employés s’éloigne de l’évaluation moyenne de ceux-ci par les experts.

On croît évaluer des salariés et on révèle ses préférences

Avant d’exposer les résultats, convenons de la terminologie suivante : on dira  que le biais est positif si le manager évalue plus favorablement un employé que les experts, et négatif s’il l’évalue défavorablement. On constate alors les choses suivantes. Tout d’abord, les décisions de recrutement des managers (les recommandations) semblent sensées : elles sont positivement corrélées aux variables psychologiques attendues.

En revanche, les performances réelles des employés du point de vue des experts sont totalement indépendantes des variables psychologiques (le questionnaire n’est donc en fait pas un bon outil de recrutement ici). Ensuite, dans le premier traitement, on constate la présence d’un biais positif en faveur des salariés ayant été recommandés. Dans le deuxième traitement, où le manager réalise la tâche avant d’évaluer, le biais positif en faveur des recommandés est remplacé par un biais négatif en défaveur des salariés non-recommandés. En outre, plus les managers ont été performants à la tâche (d’après les experts), plus le biais est fort. Enfin, dans le troisième traitement, on constate également un biais négatif en défaveur des non-recommandés et pas de biais positif en faveur des recommandés.

Des applications mutliples

La portée de ces résultats est potentiellement vaste : ils concernent au fond toutes les situations où un individu doit évaluer à mi-parcours les conséquences d’une décision sur laquelle il a été consulté mais qui n’était pas de son ressort :, libération conditionnelle d’un prisonnier à la suite d’une expertise psychiatrique, lancement d’un produit à la suite d’une étude marché,…

Dans le cas spécifique de l’évaluation, si le supérieur hiérarchique évaluateur a été consulté (mais pas forcément suivi) au sujet du recrutement, les résultats montrent que la qualité de son évaluation dépend de la structure du milieu professionnel : s’il y a une différence de catégorie professionnelle entre les employés et les managers (par exemple l’employé est informaticien et le manager est… manager), le manager aura tendance à surévaluer la performance des employés sur lesquels il avait une bonne opinion au moment du recrutement.

Et soudain c'est l'excès de confiance

Si, au contraire, les managers sont issus des rangs de la profession (on pense au journalisme), alors ils seront plus sévères qu’il ne faut avec les employés qu’ils ne souhaitaient pas recruter initialement, et ce d’autant plus qu’ils étaient eux-mêmes de bons professionnels. On peut expliquer ce dernier point par la combinaison de plusieurs facteurs : d’une part, de bons professionnels, le sachant, vont avoir une plus haute opinion de leur propre opinion, et par conséquent vont avoir plus de mal à reconnaître leurs éventuelles erreurs de jugement (c’est le phénomène de l’excès de confiance). D’autre part, comme cela ne se produit que pour les salariés non-recommandés, on peut penser que les bons professionnels s’estiment plus particulièrement heurtés qu’on ne suive pas leur avis lorsqu’ils s’opposent à un recrutement. Un mauvais recrutement peut conduire à des pertes pour l’entreprise alors qu’un bon recrutement peut conduire à des gains.

Or, en psychologie on sait que les gains et les pertes ne sont pas traités symétriquement par les individus : les pertes sont plus fortement ressenties que les gains. Ceci peut expliquer l’asymétrie ici constatée. Enfin, ce qui est remarquable, dans le troisième traitement, c’est que l’incitation monétaire à émettre un jugement correct ne fait que déplacer le biais mais ne le fait pas disparaître. Il est donc profondément ancré, comme une illusion visuelle, et ne résulte pas de la mauvaise volonté des individus. C’est donc au dispositif d’évaluation lui-même qu’il convient de réfléchir plutôt qu’à la rémunération des experts. On retrouve ici un résultat important de l’économie comportementale : tout n’est pas soluble par des incitations monétaires.

 

Raphaël Giraud @raphael_giraud est Professeur de sciences économiques à l'université Paris 8- Vincennes Saint-Denis

 

Les avis d'expert sont publiés sous la reponsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Nouvelle.

 

 

(1)   Staw, B. M. (1976). « Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action ». Organizational behavior and human performance16(1), 27-44.

(2)   Angelovski, A., Brandts, J., & Sola, C. (2016). « Hiring and escalation bias in subjective performance evaluations: A laboratory experiment ». Journal of Economic Behavior & Organization121, 114-129.

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