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L'Usine Agro

Christophe Bonduelle : "Rien n'est fait pour nous aider"

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Entretien Pour le PDG du groupe Bonduelle, la France n’encourage pas les groupes familiaux à rester indépendants.

Christophe Bonduelle : Rien n'est fait pour nous aider © photo pascal Guittet

Sommaire du dossier

Comment voyez-vous l’avenir de Bonduelle ?

Notre ambition est de passer du rang de spécialiste du légume à celui de référent mondial du bien vivre par l’alimentation végétale. Nous souhaitons atteindre un chiffre d’affaires de 3,5?milliards d’euros d’ici à 2025, contre près de 2?milliards aujourd’hui sur notre exercice clôturé au 30 juin. Notre chiffre d’affaires se répartit entre un tiers sur l’Europe hors de France, un tiers sur la France, qui réalise toujours 50 % de notre production, et un tiers sur le reste du monde. Notre spécificité est de produire là où on vend. Mais cela implique que nous soyons soumis à des aléas climatiques et à des crises économiques, qui perturbent régulièrement nos marchés. Actuellement, nous faisons face à des crises profondes en Russie et au Brésil. Les intempéries avant l’été dans le nord de la Picardie ont mis à mal nos récoltes de petits pois. Cela va représenter un coût de 6 à 8?millions d’euros sur notre exercice en cours.

Comment comptez-vous parvenir à ce développement ?

Notre croissance s’est toujours construite pour moitié par des opérations de rachats, comme ce fut le cas en 2012, avec trois opérations successives [Allens aux États-Unis, une usine en Hongrie et un site en Russie racheté à son rival français Cecab], et pour moitié par de la croissance interne. Aujourd’hui, nous poursuivons notre développement à la fois géographique et technique. Nous sommes très forts en Amériques du Nord et du Sud et en Europe de l’Est. En Russie, où nous sommes leaders, Bonduelle a une notoriété aussi forte que Coca-Cola. Aux États-Unis, nous possédons trois usines à l’est du pays, dans l’État de New York et le Wisconsin. L’idéal pour nous serait d’être aussi présent dans l’ouest, pourquoi pas dans l’État de Washington, pour alléger nos coûts logistiques. En Asie, la Chine est un marché important, mais la consommation est très tournée vers les produits frais, peu sur les conserves et les surgelés. Nous sommes en veille pour ne pas voir un leader émerger dans le secteur. En Europe de l’Ouest, nous misons sur l’innovation, notamment la quatrième gamme, avec des produits traiteurs frais et de snacking. Aujourd’hui, c’est un relais de croissance important pour nous. Cette activité totalise déjà 20 % de notre chiffre d’affaires.

Comment assurez-vous la longévité de Bonduelle en tant que groupe familial ?

Aujourd’hui, nous sommes à la sixième génération de notre aventure familiale, qui dure depuis 163 ans. Nous avons réussi à rester une société familiale contre vents et marées, même si rien n’est fait en France pour nous aider. En 1998, avec l’introduction en Bourse du groupe, nous avons fait le choix de mettre en place une structure d’entreprise en commandite pour se protéger d’une offre publique d’achat. Aujourd’hui, les différentes branches de la famille sont réparties en deux blocs : les commandités, qui ont 30 % du capital, et les commanditaires, qui ont 25 %. De concert, la famille directe ou indirecte possède 55 % du capital du groupe.

L’industrie agroalimentaire perd de plus en plus de parts de marché à l’export. À quoi l’attribuez-vous ?

L’agroalimentaire français ne peut être compétitif que si son agriculture est performante. En France, c’est souvent la vision « small is beautiful » qui domine, à tort, selon moi. Les Allemands, les Hollandais et les Danois ont une vision beaucoup plus décomplexée. Le coût de la main-d’œuvre est également un gros problème. Cela grève notre compétitivité par rapport à nos voisins. L’écart s’est réduit récemment avec l’Allemagne, mais il est encore important. Compte tenu des taux horaires en France, les industriels ont beaucoup investi en automatisation, ce qui a augmenté le chômage. L’industrie agroalimentaire française est également confrontée à un secteur aval de la distribution très concentré. Les industriels se retrouvent pris en étau, avec des marges réduites et des difficultés pour investir et rester compétitifs à l’export. Nous avons la meilleure industrie agroalimentaire au monde, enviée et regardée par tous les pays, mais en France, elle n’a pas une bonne image. C’est paradoxal.

L’industrie française a-t-elle des atouts ?

Oui, nous avons un génie technique et scientifique fabuleux, que cela soit dans l’agroalimentaire, les biotechs, la mécanique et l’aéronautique. Ces atouts ne demandent qu’à être libérés. Nous avons aussi des infrastructures formidables. La France pourrait exploser économiquement si ses forces vives étaient libérées. Depuis deux à trois ans, le grand public a pris conscience que le seul endroit pour créer de la valeur et de l’emploi était les entreprises. C’est un phénomène nouveau. Les Français sont en train de changer de mentalité petit à petit sur l’industrie. C’est une bonne chose. 

Propos recueillis par ADRIEN CAHUZAC

Trois idées phares pour 2017


Améliorer la compétitivité des entreprises « Il faut réduire les charges fiscales, les réglementations et le carcan administratif. Cela permettra de libérer les forces vives des entreprises. »

Augmenter la TVA « À condition que les entreprises bénéficient d’allégements de charges importants pour augmenter les salaires des salariés et relancer ainsi la consommation. »

Remettre en cause le principe de précaution constitutionnel « Cela freine les entreprises à investir dans des projets d’envergure et des innovations de rupture. »

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Usine Nouvelle N°3496-3497

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