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Chimie : Rhodia réinvente son dispositif industriel

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CHIMIE

Rhodia réinvente son dispositif industriel

Dans trois ans, Rhodia aura réaménagé son potentiel industriel, même si Rhône-Poulenc, sa maison mère, la met d'ici là sur le marché. Le programme de mise à niveau s'inspire des expériences de Motorola, de General Electric et de Du Pont.



La principale révolution de Rhodia ? Top secret, pour l'instant. Si les financiers suivent attentivement la contre-OPA lancée la semaine dernière par la filiale de Rhône-Poulenc sur le britannique Albright & Wilson qui le ferait accéder à la première place des phosphates de spécialités, la mutation qui se prépare est silencieuse : Rhodia (36,3 milliards de francs de chiffre d'affaires, 26 000 salariés) ambitionne de réaménager entièrement son dispositif industriel. Avec l'objectif clairement affiché par Jean-Pierre Tirouflet, son président, de promouvoir une " culture de résultats ". Et, plus précisément, de porter ses excédents bruts d'exploitation (14 % l'an dernier) à plus de 20 %. C'est-à-dire le niveau atteint par les meilleurs mondiaux de la chimie de spécialités : les américains Hercules, Morton ou Lubrizol.

Grâce à des réformes en profondeur de ses modes de fonctionnement, Rhodia se donne trois ans pour dégager les meilleurs niveaux de productivité de la chimie mondiale. Dans ses 25 entreprises axées sur des marchés de spécialités, comme sur ses 160 sites de production dispersés entre l'Europe, l'Amérique du Nord et du Sud, l'Asie du Sud-Est et la Chine.

Un vaste chantier, pour cette chimie de spécialités, constituée, pour l'essentiel, à coups d'acquisitions aux Etats-Unis et en Europe dans les années 80. D'autant que, comme toute la chimie française, la lointaine héritière des Usines chimiques du Rhône a longtemps préféré jouer la course à l'innovation, plus valorisante, que de donner la priorité à la meilleure exploitation possible de son parc industriel. Une optimisation difficile dans la mesure où elle doit porter sur des processus complexes - souvent plusieurs dizaines d'étapes - et des lots de production de tailles extrêmement variables : de quelques kilos dans la synthèse exclusive pour la pharmacie jusqu'à des milliers de tonnes pour le phénol.

Entrée dans la phase active en septembre

L'actuel nom de code de ce programme de réorganisation industrielle, World Class Manufacturing, n'est connu que d'un petit nombre d'initiés. Sa conception et la supervision de sa réalisation ont été confiés à Pierre Lévi, le responsable de la division polyamide, la plus rentable du groupe. Depuis le début de cette année, cet X-MBA de Wharton de 44 ans, ancien de McKinsey, de DMC et de CarnaudMetalbox, supervise les questions industrielles au sein du comité de direction générale, la nouvelle instance suprême de décision du groupe.

Ce World Class Manufacturing devrait entrer dans une phase active pour l'ensemble de Rhodia à partir de septembre prochain. Dans le prolongement de l'actuel plan Jump, déjà en cours de réalisation, et qui, pour sa part, vise à réduire les frais généraux du groupe (11,8 milliards de francs en 1998) de 5 % d'ici à la fin de cette année et de 15 % avant la fin de 2001. Et ce, grâce à des économies facilement identifiables et réalisables. Parmi lesquelles : le déménagement, avant la fin de cette année, du siège social de Rhodia, de Courbevoie à Boulogne-Billancourt. Dès le second semestre de cette année, toutes les divisions et toutes les " entreprises " de Rhodia vont se mobiliser sur des programmes d'optimisation des structures du groupe, de simplification des circuits de décision et de redimensionnement des unités de production.

Trois sites chantiers dans le polyamide

Dans une étape ultérieure commencera l'élaboration d'un nouveau système de production, le Rhodia Production System, encore dans les limbes. Son objectif : créer un langage commun destiné à devenir l'élément fédérateur du groupe et la base de son identité dans la chimie mondiale. Jean-Michel Delolme, l'ancien patron de la chimie organique fine de Rhodia, a été désigné pour être, auprès de Pierre Lévi, l'architecte du programme. Et, dans les entreprises, ont été nommés des " leaders, et, sur les principaux sites, des " experts ". Les uns et les autres ont vocation à être des animateurs et des formateurs de formateurs.

Pour ce chantier ambitieux, Rhodia ne part pas de zéro. Le groupe s'inspire de ce qui a été entrepris dans la division polyamide (7,09 milliards de francs de chiffre d'affaires) depuis le début de l'an dernier. Sur trois sites pilotes - Umméné, en République tchèque, dans la filiale Chemlon, Valence et Lyon Belle-Etoile, en France - ont été installés des " chantiers de reengineering " qui ont réuni, pendant cinq jours et à plein temps, quinze responsables de ces sites, tous partie prenante de la " supply chain ". Leur mission était simple : décrire les processus actuels de production-commercialisation-livraison, puis proposer des améliorations et, en dernier lieu, définir un plan d'action.

" Dans ces trois cas, constate-t-on dans l'entourage de Pierre Lévi, les résultats ont dépassé ce que l'on pouvait en attendre. On a gagné 60 % du temps de cycle. Ce qui laisse espérer, en élargissant l'expérience, des gains de productivité considérables, que nous nous refusons à chiffrer. " Les 27 autres sites de la division polyamide sont invités, depuis le début de cette année, à suivre la même " méthodologie d'amélioration de la performance économique ". Pour l'étendre à l'ensemble du groupe, Pierre Lévi a demandé à ses équipes, de procéder à un exercice de " benchmaking ". En d'autres termes, de comparer les résultats obtenus en interne à ceux obtenus par les meilleurs. Dans la chimie ou dans d'autres secteurs industriels. Si ces études comparatives ont mis en évidence les excellentes performances de Rhodia en matière de sécurité (avec un taux de fréquence de deux accidents avec arrêt par million d'heures travaillées dans le groupe), elles ont aussi permis de définir un référentiel d'indicateurs de mesure.

Une vingtaine d'indicateurs

Dans le World Class Manufacturing, qui démarrera à l'automne, une vingtaine d'indicateurs ont été précisément quantifiés. Dont ceux déjà existants en matière de sécurité et de protection de l'environnement. Les nouveaux porteront sur les performances de la supply chain, de la production, du temps de cycle, du temps de disponibilité de l'outil industriel, de faisabilité des procédés de fabrication ou du temps de confirmation des commandes. De quoi, grosso modo, mesurer 80 % de la performance industrielle. " Leaders " et " experts " seront secondés par des cabinets de consultants, qui, dans chaque pays, sont en cours d'homologation. " Non pas pour faire mais pour nous aider à faire. "

La méthode, inspirée du système de management créé par Motorola puis développé par General Electric, Allied Signal ou Du Pont, se veut originale. " Le Six Sigma de Motorola ne prend pas en compte autant que nous le souhaiterions la propreté des installations industrielles, estimait récemment Pierre Lévi devant ses cadres. Pour nous, l'environnement est au coeur de notre organisation, tout comme la sécurité. Nous souhaitons que toutes nos installations se mettent sous tension pour se préoccuper des mille et un détails qui font la véritable amélioration perceptible par notre client final. " Salariés et clients sont donc prévenus.



Un programme de reingeneering a grande echelle

Les objectifs

Développer une " culture de résultats ".

Se rapprocher des marges des meilleurs américains.

Créer en trois ans un langage commun et définir les meilleurs indicateurs de performance.

Les moyens

Le plan Jump pour réduire les frais généraux de 5 % d'ici à la fin de 1999 et de 15% d'ici à la fin de 2001.

Le programme World Class Manufaturing, pour les 25 " entreprises " et les 160 sites industriels.

La nomination de " leaders " et d'" experts " pour être des formateurs de formateurs.






 

 

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