"Ce sont les hommes qui innovent. Pas les machines, ni les processus", explique Navi Radjou

Co-auteur de l’innovation Jugaad (éditions diateino), Navi Radjou est consultant en leadership et en innovation dans la Sillicon Valley. Français, Il travaille aussi pour de grands groupes hexagonaux. Pour ce promoteur de l’innovation frugale, l’innovation est aussi une affaire de ressources humaines. Une nouvelle mission pour les DRH ?

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L’Usine Nouvelle - Comment définiriez-vous l’innovation Jugaad ?

Navi Radjou - En quelques mots, c’est la capacité à imaginer des solutions ingénieuses dans un contexte difficile voire hostile, où l’on peut difficilement tout planifier. C’est une capacité à improviser des solutions qui ne sont pas forcément les plus sophistiquées du monde, mais qui présentent l’avantage d’utiliser des ressources peu importantes et de participer à l’inclusion de populations exclues de l’économie jusque-là.

Dans votre livre, vous estimez que les départements de R&D des grandes entreprises innovent de moins en moins. Pour quelles raisons ?

Dans ces entreprises, la recherche est considérée comme un investissement. Cela implique qu’il faut maximiser le retour sur investissement et réduire les risques autant que possible. En conséquence, les départements de R&D sont tentés de proposer des nouveautés prévisibles, standardisées… Les entreprises veulent pouvoir anticiper les possibles retombées financières. La solution la plus simple est de trouver un produit, un service qui ressemble à quelque chose d’existant. Dans ces cas là, on connaît le marché possible, on a des données. La vraie innovation, celle qui change tout radicalement, invente un marché est beaucoup plus incertaine. D’où le décalage entre les sommes croissantes consacrées à la R&D et le faible nombre d’innovations qui en sortent. La créativité n’est pas du tout encouragée.

Dans le livre , vous promouvez le modèle Google avec du temps libre donné à chaque salarié pour innover. Mais croyez-vous vraiment qu’une telle solution soit viable ailleurs que dans une société high tech ?

Ce modèle n’est pas né chez Google. Il est apparu d’abord chez 3M après la deuxième guerre mondiale, dans un contexte où les dirigeants de l’entreprise ont considéré que la hiérarchie classique avait vécu. C’est de cette façon qu’ont été inventé les Post-it des années plus tard.

Pour innover de cette façon, ce qui compte avant tout, c’est de prendre conscience qu’il faut d’abord valoriser le capital humain. Il y a un exemple français que j’aime bien, c’est celui de la SNCF qui a travaillé avec Explo Lab. Ils ont créé une plateforme pour recueillir les idées d’innovation et donnent le pouvoir à des personnes pour gérer les projets retenus pendant 6 mois. Les gens ont plus de liberté mais moins de ressources. Qui a développé ce modèle ? Stéphanie Dommange qui vient des RH. Rien d’étonant si elle n’a pas privilégié les process. C’est un super exemple de la manière dont on peut créer une culture d’innovation.

Les entreprises doivent aimer votre concept d’innovation frugale. Vous promettez en quelque sorte d’innover mieux en dépensant moins. Qui peut être contre ?

C’est un concept intéressant mais très souvent mal appliqué. L’idée de frugalité excite beaucoup les dirigeants qui retiennent surtout le côté économe. Or, l’innovation frugale est basée sur l’engagement des employés, ce qui ne peut marcher qu’avec un soutien fort des ressources humaines, car il va falloir encourager, catalyser l’énergie des salariés les plus créatifs. Sur cette partie-là du programme, les dirigeants sont souvent beaucoup moins enthousiastes.

A long terme, l’innovation frugale exige un changement de culture d’entreprise, donnant plus de liberté et de pouvoir à la base. Si l’on veut vraiment la pratiquer, il faut avoir conscience que ce sont les hommes qui innovent, pas les machines, ni les processus.

C’est un vrai défi, notamment pour les entreprises occidentales, car on y fait surtout confiance aux systèmes, oubliant le pouvoir des êtres humains. Dans les pays émergents ou en voie de développement, il n’y a pas de système ; l’individu est mis en avant. En Chine ou en Inde, l’entrepreneur est beaucoup plus valorisé. En Occident, le poids des systèmes étouffe les initiatives.

Peut-on changer la culture d’entreprise ? Et dans quel sens faut-il le faire ?

Ce que fait Unilever actuellement est très intéressant. Le PDG a indiqué qu’il voulait doubler son chiffre d’affaires d’ici à 202 en diminuant l’impact environnemental de l’entreprise de 50 %. C’est une direction qu’il a donnée. Quand ces équipes R&D sont venues en lui disant "c’est un problème", il leur a répondu en substance "c’est VOTRE problème". C’est devenu de fait un défi pour motiver les gens et ça a marché, ils se sont pris au jeu. Ils se sentent valorisés, ils inventent une entreprise en prise avec les préoccupations environnementales. Il a su les mobiliser car il a trouvé un levier pour les mobiliser. La grande force de cette démarche c’est qu’il a montré la direction. Il n’est pas arrivé avec un plan hyper détaillé. Il a fait confiance aux hommes.

Propos recueillis par Christophe Bys

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