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Bpifrance, mieux qu’oséo

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Pour les industriels, la banque publique d’investissement a su capitaliser sur le réseau existant pour se lancer. Mais un an après la fusion, sa stratégie tous azimuts reste floue sur le terrain.

Bpifrance, mieux qu’oséo

Un Oséo par ci, un FSI régions par là… Au fil des conversations, les industriels laissent encore échapper les anciens noms de Bpifrance. Les relations avec la banque publique d’investissement remontent à loin pour certains d’entre eux. Comme le breton Delta Dore, une entreprise de taille intermédiaire (ETI) connue pour ses appareils de gestion de l’énergie pour le bâtiment, passée près de la faillite dans les années 1980 après le défaut d’un gros client. "C’est l’ancêtre de Bpifrance qui a assuré notre financement et permis notre redémarrage", se rappelle Marcel Torrents, le président du directoire. Déjà à l’époque, l’organisme public était intervenu à la place des banques.

La banque publique amorce un nouveau tournant de son histoire. La fusion, en 2013, des trois anciennes institutions (Oséo, CDC Entreprises et le Fonds stratégique d’investissement) vise un objectif précis : faire plus, faire mieux, avec autant d’argent. Un an à peine après le lancement de la marque au logo jaune et gris, difficile de tirer un bilan du nouvel organisme. Une chose est sûre, Nicolas Dufourcq, le directeur général de Bpifrance, n’a ménagé ni son temps ni sa créativité. "Nous avons beaucoup, beaucoup, beaucoup couru", insistait-il, le 14 février, lors de la présentation des premiers résultats de la banque. À son compteur, deux tours de France des régions et plus d’une vingtaine de nouvelles mesures (produits, fonds, partenariats).

De la fusion, est né un mastodonte du financement public, quasi omniprésent dans le financement des PME depuis que l’accès au crédit bancaire se fait plus sélectif. "Les banques jouent de moins en moins leur rôle, estime Gilles Attaf, le PDG de Smuggler, un fabricant de costumes pour homme made in France implanté dans le Limousin. Si elles jouaient leur rôle, Bpifrance n’existerait pas…" C’est une vaste opération de rassemblement que Bpifrance a mis en œuvre. En un an, elle a dû fusionner les réseaux pour créer le fameux guichet unique dans chacune de ses 42 implantations. Celles-ci intègrent désormais les anciens conseillers Oséo et du FSI régions, mais aussi une partie du personnel d’Ubifrance. De quoi bouleverser les habitudes aussi bien des clients que des conseillers…

Une offre variée qui séduit

Bon point pour le nouvel organisme, il a su miser sur ce qui fonctionnait. "Ils se sont appuyés sur la structure d’Oséo pour mettre en place Bpifrance, témoigne ainsi Marcel Torrents. C’est une bonne chose car nous avons besoin de relations pérennes." L’ETI familiale de 800 personnes, qui réalise un chiffre d’affaires de 112 millions d’euros, a déjà pu tester le guichet unique. "Aujourd’hui, ils ont une vision globale de leur service, explique le président du directoire de Delta Dore. Ils peuvent accompagner l’entreprise dans toute la hauteur du bilan, du besoin en fonds de roulement aux capitaux propres." Au passage, l’offre publique devrait, à terme, s’en trouver plus lisible pour les chefs d’entreprise. "Bpifrance travaille en interne pour organiser une réponse plus simple et plus efficace pour les PME, précise Jean-Noël de Galzain, le président fondateur de l’éditeur de logiciels Wallix et vice-président du pôle de compétitivité parisien Systematics. On ne peut que saluer cette démarche, car c’est une demande de longue date des entreprises."

Bpifrance veut aller vite. La mise en place d’un guichet unique ne représente que l’un des volets de sa stratégie. Pousser l’innovation, accompagner à l’international, structurer des filières économiques… Sa feuille de route est ambitieuse. Nicolas Dufourcq et ses équipes ont engagé de front la mise en place d’offres concernant l’international (prêt à l’export, partenariat avec Ubifrance…), l’innovation (prêt numérique, prêt pour l’innovation, préfinancement du crédit d’impôt recherche…), les fonds propres (fonds Large Venture, Fonds de développement des entreprises nucléaires…). Cette année, la banque publique d’investissement veut visiter 75 000 entreprises et augmenter son intervention : 1 milliard d’euros de crédits supplémentaire, pour atteindre 11 milliards d’euros, et injecter entre 1 et 2 milliards dans le capital des entreprises.

Ce tourbillon d’offres séduit Pascale Bouillé, la fondatrice de Vectalys, une biotech toulousaine créée en 2005. "Bpifrance s’est beaucoup améliorée et a multiplié les nouveaux outils", assure la directrice générale. Mais, sur le terrain, le suivi n’est pas encore au point. "Les chargés de clientèle ne sont pas toujours au courant des nouvelles modalités, car cela n’arrête pas d’évoluer !" poursuit-elle. La décentralisation de l’organisation n’y est pas pour rien. "Plus on est loin de Paris, plus l’information a du mal à être diffusée", remarque Hervé Durand, le directeur du financement de l’innovation de Global Approach Consulting, qui constate même des disparités entre une délégation régionale et sa sous-délégation. Au risque de dérouter certains clients. "Ils sont en train de refaire le packaging de leur offre en fonction du stade d’avancement de l’entreprise, ce qui rend les choses moins claires", commente Patrick Artola, le PDG et fondateur de Squoring Technologies, une entreprise toulousaine spécialisée dans l’amélioration du rendement du développement des logiciels.

La doctrine doit être affinée

Plus grave, la doctrine d’intervention de Bpifrance fait encore l’objet d’interrogations. Gilles Attaf, de Smuggler, s’avoue ainsi circonspect face à la réunion des outils de fonds propres et de crédit dans un seul établissement. "J’ai un peu peur des conflits d’intérêts", remarque-t-il. Qui doit-elle financer Pas les entreprises en difficulté, avait martelé Nicolas Dufourcq à propos du sauvetage de Petroplus en avril 2013, en s’opposant frontalement à Ségolène Royal, la vice-présidente de la banque publique. "La prise de risque que l’on imaginait au départ n’est pas là", se plaint-on au Commissariat au redressement productif, qui reçoit les dossiers d’entreprises en difficulté. Et, malgré les dénégations de la banque publique, le pouvoir politique parvient parfois à lui tordre le bras… Comme dans l’affaire de la Société nationale Corse Méditerranée (SNCM) : Bpifrance a refusé de monter au capital, mais a dû accepter de plancher sur un financement de deux bateaux, pour le moment en plan.

Des explications sont nécessaires

Bpifrance doit équilibrer ses risques. À la fois débloquer l’intervention des banques commerciales dans les dossiers difficiles, ce qu’elle fait avec ses garanties financières. Mais aussi pousser à la création des champions français de demain en misant sur des technologies d’avenir et des entreprises saines. Withings, Lucibel, Criteo en sont des exemples. Les entreprises n’en voient pas toujours l’intérêt et l’établissement public devra faire preuve de pédagogie. Delta Dore, qui affiche une croissance annuelle de 34% entre 2009 et 2012, a ainsi reçu des appels du pied de Bpifrance qui voulait entrer à son capital. "La raison qu’on nous donne, c’est que nous sommes en croissance, nous allons à l’international, s’ils injectent des capitaux, nous irions plus vite", explique Marcel Torrents, qui préfère pour le moment conserver son indépendance. Pour la start-up Squoring Technologies, l’obtention d’une aide à l’international a été possible malgré un résultat négatif. "Notre business plan était solide et le fait que nous ayons déjà réussi à lever des fonds en 2012 les a certainement rassurés", ajoute Patrick Artola. Bpifrance a encore un travail d’explication de texte à faire auprès de ses équipes, des entreprises et de l’écosystème de financement local. Peut-être la mission de sa deuxième année

La banque d’investissement veut être davantage présente auprès des entreprises

Les prêts se multiplient

Bpifrance, c’est 5% de part de marché estimée dans le crédit aux entreprises, le reste étant détenu par les banques commerciales

Une place prépondérante dans les levées de fonds
Une entreprise sur deux ayant réalisé
une augmentation de capital l’a fait auprès de Bpifrance

Trois axes prioritaires de bpifrance

Constellium, préserver l’ancrage français

Elle était française quand elle faisait partie de Pechiney. Vendue à l’anglo-australien Rio Tinto, l’entreprise était passée sous pavillon américain en 2011, avec l’arrivée du fonds Apollo comme actionnaire de référence. Bpifrance a investi dans la société Constellium en 2013. Motif Assurer un ancrage français au fabricant d’aluminium qui emploie près de la moitié de son effectif de 9 000 salariés en France. Avec un chèque de 50 millions d’euros, la banque publique est montée à 12,5% du capital. En janvier 2014, Apollo annonce la vente de sa participation de 35,8%, cédant au passage sa place d’actionnaire de référence à la Bpifrance.

Withings : Financer un futur champion numérique

La start-up spécialisée dans les objets connectés pour la gestion personnelle de la santé avait besoin d’un bon coup d’accélérateur. Son ambition Grandir et attaquer l’international. Bpifrance a investi 11 millions d’euros, sur une levée de fonds de 23,5 millions, en juillet 2013. Un montant peu fréquent en France dans le secteur du capital-risque, mais vital pour les jeunes pousses qui doivent grandir vite et qui sont souvent poussées à aller chercher ces sommes auprès de fonds anglo-saxons. En décidant de financer de gros tickets pour des entreprises au stade de la maturation, Bpifrance veut permettre le développement de grands noms du numérique.

Lucibel : Aider à la concentration du secteur

Lucibel a un appétit d’ogre ! Le spécialiste des éclairages LED, créé en 2008, a entrepris une importante stratégie de croissance externe (Homelights en 2012, Cordel en 2013) et ne veut pas s’arrêter en si bon chemin. Afin de poursuivre sa marche à la concentration du secteur en Europe, la cleantech a levé, fin 2013, 9 millions d’euros en obligations convertibles en actions, dont 7 millions ont été apportés par Bpifrance. Grâce à cette opération, la banque publique fait coup double : elle aide à la concentration d’une filière, tout en permettant à une jeune entreprise française de partir à la conquête des marchés internationaux.

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