"Boeing pourrait réinternaliser d’autres équipements", affirme son patron français

La réinternalisation de certains équipements par les avionneurs pourrait n'en être qu'à ses débuts. Jean-Marc Fron, directeur général de Boeing France, explique pourquoi l'avionneur lorgne le secteur des services et son fort niveau de marges.

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Jean-Marc Fron, directeur général de Boeing France

Après l’avionique, les actionneurs et les sièges d’avions, quels types d’équipements pourraient revenir dans le giron de Boeing ? Impossible d’obtenir des détails, mais l'avionneur pourrait bien reprendre la main sur d'autres equipements dans les prochaines années, comme l’explique Jean-Marc Fron, directeur général de Boeing France. Alors que les grands équipementiers participent à un phénomène de consolidation sans précédent, à l’instar des rapprochements entre UTC et Rockwell-Collins d’une part et de Safran et Zodiac d’autre part, Airbus et Boeing cherchent à reprendre la main sur certaines pièces. Avec dans leur viseur l’alléchant marché des services et ses niveaux de marges bien supérieurs aux activités d’assemblage d’avions.

L'usine Nouvelle - Dans quelle mesure Boeing remet en question l’externalisation progressive qui avait prévalue jusque-là ?

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Jean-Marc Fron - Avec le 787, Boeing a cherché à externaliser la production de certains éléments critiques, comme par exemple les ailes. Un équipement que nous avons décidé de réinternaliser pour le 777X. En parallèle, nous avons voulu développer les composites pour le 787. Deux révolutions à ce point novatrices que le programme a été plus compliqué à développer pour Boeing, avec des retards pour les premiers exemplaires. Désormais, Boeing veut reprendre la main sur un certain nombre d’axes verticaux. Cela répond à deux objectifs. D’abord pour avoir des performances en termes de rentabilité au moins aussi bonnes que celles de nos fournisseurs mais aussi pour se développer dans les services. Ce dernier point est crucial pour nous, comme le prouve la création en 2017 de Boeing Services Globaux (BGS – Boeing Global Services), une entité à part entière aux côtés des divisions aviation commerciale et défense & espace.

Quels sont ces axes verticaux ?

Il s’agit d’abord des actionneurs. Ce qui a conduit à l’annonce l’année dernière de notre première unité de production en Europe, à Sheffield, où nous effectuions de la recherche, pour notre site de Portland. Cela concerne également l’avionique, activité pour laquelle nous avons déjà des forces vives, environ 120 personnes, et nous allons devoir embaucher. Nous avions cette expertise en interne, mais qui était de moins en moins exploitée. Notre objectif est de la redévelopper pour qu’elle puisse être compétitive sur les nouveaux produits, pour les programmes existants comme pour les futurs programmes. Cette activité devrait représenter 600 personnes en 2019. Le dernier axe est lié au siège. Nous venons de créer une société commune avec l’équipementier automobile Adient, qui pourrait aussi nous permettre d’éviter certaines difficultés que nous avons rencontrées sur les livraisons de sièges. Dans un premier temps, nous allons concevoir les sièges ensemble et ils seront produits chez eux. Nous serons alors bien positionnés sur les sièges éco, là où se trouve la plus importante demande. De manière générale, nous allons développer les synergies entre la défense et le civil, ce qui est radicalement nouveau pour un avionneur.

D’autres équipements seront-ils prochainement réinternalisés ?

Il pourrait y en avoir d’autres et cela concernerait à la fois les programmes existants et les futurs programmes. J’ajoute que BGS se charge déjà du remplacement des trains d’atterrissage, comme c’est le cas avec le 777, en s’appuyant notamment sur des acteurs de la maintenance.

Vous serez de facto amenés à récupérer des marchés qui appartiennent aujourd’hui à certains de vos fournisseurs…

La concurrence incite à innover et à offrir de meilleurs produits. Nous prenons également cette orientation stratégique pour améliorer la sécurisation de notre approvisionnement. Nous ne voulons pas qu’un fournisseur puisse retarder les livraisons à nos clients. Toute cette réflexion est aussi partie de ce constat, que les marges des équipementiers pouvaient atteindre 15-20%, et nous 8-9%. Nos fournisseurs connaissent nos motivations et peuvent les comprendre. Nous souhaitons être plus efficaces et mieux partager le succès. Comme eux, nous visons 15% de marge, un niveau que nous pourrions atteindre d'ici 2020.

Votre patron a bien fait connaître son mécontentement après l’annonce de la fusion entre Safran et Zodiac…

Il avait quelques inquiétudes. La crainte était que la fusion avec Zodiac constitue une distraction par rapport aux enjeux de montée en cadence de la production de son moteur Leap. C’était une question d’attention, de ressources dédiées. Boeing a signifié que la fusion ne devait pas être la seule priorité.

Les équipementiers pourront-ils dans le même temps maintenir ou augmenter leurs marges ?

Il y a de la place pour tout le monde.

C’est très politiquement correct cette réponse…

C’est trop tôt pour le dire. En dehors des marges, il faut surtout décrocher des marchés. La vraie question, c’est de savoir qui va décrocher des marchés rentables. Ce sera une vraie bataille.

Cette réinternalisation va-t-elle aussi bénéficier à d’autres acteurs ?

Oui, cela va contribuer à redistribuer les cartes, même si ce n’est pas la raison de ce nouveau positionnement.

Quelles sont vos ambitions dans les services ?

Nous étions jusqu’à présent modestes sur le marché des services. Quand BGS a été lancé l’an dernier, nous ne représentions que 7 à 9 % du marché, pour un chiffre d’affaires d’environ 14 milliards de dollars à fin 2017. Nous visons 50 milliards de dollars de chiffre d’affaires par an dans les services d’ici dix ans. Dans le détail aujourd’hui, entre 40 et 50% de notre activité concernent les pièces détachées, nous en vendons déjà 4 millions par an, environ 40% pour la maintenance et les modifications d’avions, 60 compagnies aériennes ont souscrit à l’offre d’assistance technique Boeing Global Fleet Care pour 2 500 avions, et enfin tout ce qui concerne l’analyse de données et la formation pour 10 à 15%.

Concernant les services liés au numérique, quels sont vos initiatives ?

Nous avons développé depuis longtemps le programme AHM, pour airplane health management. Air France a souscrit à ce programme pour sa flotte de 777. Il permet de prévoir les opérations de maintenance nécessaires pour que les avions redécollent en temps et en heure. Toutes les offres ont été unifiées à travers le service AnalytX annoncé en 2017. Il collecte et analyse les données pour les compagnies aériennes.

Les avionneurs pourraient-ils être amenés à ne plus vendre des appareils mais directement des heures de vol ?

Nous avons une division qui aide au financement des avions ainsi que l’offre Global Fleet Care… Certains pourraient imaginer que nous n’en sommes pas très loin. Est-ce qu’il y aura une étape supplémentaire, c’est difficile à dire. Le modèle de certains motoristes, qui réalisent 50% de leurs chiffres d’affaires grâce aux services, nous intéresse aussi pour cette raison. Le nouveau président de Boeing Aviation Commerciale nommé en novembre 2016, Kevin McAllister, vient de la division services de General Electric.

Ce qui fait écho à la nomination d’Eric Schulz, venu de Rolls-Royce, à la tête de la direction commerciale d’Airbus commercial aircraft…

Tout à fait. Et dans notre division militaire, notre PDG Dennis Muilenburg a fait un choix similaire puisqu’il a promu Leanne Caret, autrefois en charge des services.

Pourquoi tardez-vous autant à lancer votre nouveau programme ?

Nous avons annoncé au Bourget 2017 que si on lançait ce programme, il devrait être en opération en 2025. Donc s’il devait être lancé, il le serait dans un avenir proche. Nous sommes en train de le définir avec un certain nombre de compagnies aériennes mais nous devons trouver un consensus sur la configuration et le modèle économique. Il pourrait transporter environ 250 passagers, entre le 737 et le 787. Le marché sur ce segment est estimé à environ 4 000 avions sur les 20 ans à venir. L’un des points importants se porte sur la façon dont nous pourrions le produire, en particulier pour tout ce qui touche aux équipements qui pourraient être réinternalisés. Mais pas seulement.

Airbus n’est-il pas déjà présent sur le créneau de cet appareil ?

L’A321neo ne dépasse pas les 240 passagers, et l’A321neo LR n’offre pas plus de sièges. Quant à l’A330neo, il a peu de commandes. Et il ne s’agit pas que du nombre de passagers que cet avion transporterait, son modèle serait totalement différent.

Quels sont les autres facteurs ?

Dassault Systèmes a signé avec nous un très gros contrat l’an dernier, qui couvre l’intégralité de nos activités. Notre partenaire va nous aider à digitaliser notre système de production. Cela va consister entres autres à faire travailler ensemble tous nos sites de production aux Etats-Unis pour qu’ils anticipent mieux leurs besoins. Nous n’avions pas de prestataire externe unique jusqu’à présent. Dassault Systèmes va pouvoir rationaliser et modéliser tout notre outil de production. La production du NMA en bénéficierait pleinement.

Il vous reste à évaluer l’efficacité de ce que Dassault Systèmes peut vous fournir dans le coût de production de cet avion ?

La vraie question est de savoir si le système de production de cet appareil serait similaire à ce que nous utilisons aujourd’hui ou s’il serait différent. Car nous pourrions réaliser un saut en la matière, comme par exemple avec une plus grande automatisation. C’est ce que nous avons engagé sur le site de Seattle pour le 777X où la production des ailes composites est très automatisée. Un autre axe de réflexion concerne la motorisation de cet appareil. A ce stade, les motoristes sont mobilisés.

Propos receuillis par Olivier James

Olivier James Grand reporter Aéronautique - Défense
Olivier James

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