Biens de consommation : Des marques pour conquérir le monde

Le modèle Coca-Cola fait des envieux. Procter va réaliser le plus gros achat de son histoire. Grand Met met en vente Brossard pour se recentrer. Mot d'ordre : miser sur les marques mondiales.

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On les disait menacées. Les marques sont pourtant en passe de devenir les nouvelles armes de la bataille que se livrent les géants de l'industrie mondiale. La semaine dernière, Procter & Gamble a frappé un grand coup en annonçant la plus grosse acquisition de son histoire : l'achat de Tambrands, beaucoup plus connu sous sa marque de tampons, Tampax, pour près de 10 milliards de francs. Soit trois fois le chiffre d'affaires de Tambrands (3,7 milliards de francs de chiffre d'affaires). " Un juste prix ", a estimé John E. Pepper, le P-DG de Procter & Gamble, pour " la marque de tampons qui inspire le plus confiance dans le monde ". Déjà leader sur le marché des serviettes hygiéniques féminines avec ses propres marques, Always et Whisper, le géant américain des produits de grande consommation va prendre d'emblée pied (sous réserve de l'aval des autorités américaines) sur 44 % du marché mondial des tampons. Le lendemain, c'était au tour de l'anglais Grand Metropolitan de confirmer la revente prochaine des deux fabricants français et italien de pâtisserie industrielle Brossard et Fida à l'américain Sara Lee. Motif : recentrer sa filiale agroalimentaire, Pillsbury Europe, sur ses trois marques stratégiques, Häagen Dazs, Old El Paso et Géant vert. Même mot d'ordre chez Heineken. Après l'annonce d'une baisse de ses bénéfices en 1996, le deuxième brasseur mondial entend, lui-aussi, mettre l'accent sur sa marque Amstel, moins connue, pour relancer ses ventes. La liste ne serait pas complète si l'on omettait Unilever, qui cède son pôle chimie pour ne garder que ses activités de grande consommation. Ou Bic, qui vient de reprendre le premier fabricant européen de produits correcteurs, l'allemand Tipp-Ex. Derrière ce grand remue-ménage, l'enjeu est clair : se constituer un portefeuille de marques de renommée mondiale capables d'acquérir rapidement des positions dominantes, ou, à tout le moins, des positions de leaders aux côtés d'autres concurrents. Un effet de levier pour la conquête des nouveaux marchés émergents en Asie, en Europe centrale et en Amérique du Sud. Oubliés, les achats en cascade des années 80 et les stratégies multi-marques destinées à doper la demande en captant, " en sous-marin ", tous les segments de clientèle. L'heure est à la globalisation et à la capitalisation sur quelques marques fortes. " Notre métier est de gérer un portefeuille de marques ", affirme Peter Brabeck, futur administrateur délégué du groupe suisse, qui prendra ses fonctions en juin.

Le capital marque

Ce n'est pas nouveau. Les firmes américaines comme Coca-Cola, Philip Morris, Levi Strauss ou McDonald's ont compris très tôt l'intérêt de capitaliser sur leur nom. Au point de faire de leur marque de véritables modes d'identification. De même, on n'achète pas des " Pump ", des " Air " ou des " Feet you wear ", mais des Reebok, des Nike ou des Adidas. Après un temps de retard, les Européens et les Français commencent à prendre, en marche, le train de la globalisation. En France, les yaourts Chambourcy, eux-mêmes " fossoyeurs " de la marque La Roche aux fées en 1988, ont quasi disparu au profit de l'étendard Nestlé. Les biscuits Belin (Danone), qui avait déjà grignoté l'Alsacienne en 1994, pourraient, eux, se faire croquer à leur tour par Lu, marque phare de Danone. Et ce cannibalisme n'est qu'un début. " La prochaine décennie ne sera pas celle de la création de marques, mais de la création de produits ", pronostique Alix Brijatoff, consultante. Pour quelle raison ? Tout simplement parce qu'il est plus facile de promouvoir, pour un même produit, une marque unique dans le monde entier que trente marques dans soixante pays différents. Elémentaire ! Quitte à adapter le produit aux spécificités locales - Nescafé (Nestlé) se décline ainsi en quelque cent cinquante formules différentes - ou à faire évoluer le produit au fil des ans tout en conservant la même marque, comme le fait Volkswagen avec la Golf depuis les années 70.

Un effet démultiplicateur à l'échelle de la planète

Le calcul financier est vite fait : économies d'échelle, amortissement plus rapide des frais de recherche-développement, spécialisation des usines par types de production arrosant plusieurs pays, réduction des coûts de distribution Même lorsque les produits sont par nature locaux, comme les eaux de source, la carte de la globalisation est tentante. Pour réduire ses coûts logistiques sur le marché américain, Danone a lancé il y a un an, sous le nom Dannon (avec deux " n " pour pouvoir être prononcé à la française !), une eau minérale en bouteille ne mentionnant pas l'origine de la source. Un moyen de distribuer ses bouteilles à travers le pays tout en s'approvisionnant auprès des sources les plus proches. Nestlé planche sur un projet similaire. Autre avantage : diffuser la même campagne publicitaire à l'échelle de la planète, les grands événements sportifs servant souvent de caisses de résonance, les Jeux olympiques et la Formule 1 en tête. En ramenant le nombre de ses campagnes publicitaires de deux cents à une, IBM a ainsi choisi de diffuser dans tous les pays le même message : " Solutions pour une petite planète ". De quoi renforcer la légimité de sa signature. Même dans les pays qui n'y ont pas encore accès, la notoriété d'un label a vite fait de traverser les frontières, via la télévision et le tourisme, avant que le produit ne soit disponible dans les rayons des supermarchés. Un visa appréciable le jour où l'on décide d'en lancer la commercialisation. Surtout, une marque forte permet d'accroître sa puissance de feu face à la grande distribution, et de riposter à la poussée des marques de distributeurs. " Les grandes marques comme Nescafé, Coca-Cola, Ariel ou Evian bénéficient de tels budgets promotionnels qu'elles sont quasi prévendues et que nous ne pouvons pas nous en passer ", s'étrangle un grand distributeur français. Comme le note la dernière analyse financière de la société de Bourse Jean-Pierre Pinatton sur Danone, c'est dans cette stratégie de marque qu'il faut chercher " la véritable clé du succès de Danone dans l'environnement hostile dans lequel il évolue depuis cinq ans ". Pour ce groupe longtemps enclin à gérer de multiples marques, le changement de nom de BSN en Danone en 1994 a marqué le coup d'envoi de cette internationalisation de la marque. Franck Riboud affiche la couleur : réaliser de 30 à 40 milliards de francs de ventes sous pavillon Danone en l'an 2000, contre 23 milliards actuellement.

Des voies diversifiées selon les produits

Tous les moyens sont bons pour se constituer une marque mondiale. A commencer par la méthode la plus simple : acheter une marque leader. Une affaire d'opportunisme qui n'a pas de prix. Car moins que la valeur de l'entreprise, ce qui compte, c'est le " goodwill ". En septembre dernier, le roi du rasoir, Gillette, a déboursé plus de 35 milliards de francs pour acquérir Duracell. Le numéro 1 mondial des piles alcalines présente encore , il est vrai, de belles potentialités de croissance. Autre produit, autre stratégie : créer une marque mondiale ex nihilo en capitalisant, par exemple, sur le nom de son créateur, comme dans la haute couture. En quelques années, le créateur new-yorkais Calvin Klein a fait, à grand renfort de publicité, de sa griffe une signature mondialement connue dans le prêt-à-porter et les parfums. De son côté, Gap ambitionne de devenir aussi célèbre que Coca-Cola. L'enseigne de prêt-à- porter distribue également sous sa marque des produits d'hygiène-cosmétique et même, depuis peu, une poupée Barbie Gap aux Etats-Unis. D'autres groupes profitent de leur recentrage pour miser sur leurs marques phares. Au prix d'un élagage dans leurs portefeuilles. Comme Heinz, qui va céder ou fermer vingt-cinq usines en Amérique, en Europe et en Asie pour se concentrer sur six catégories de produits principales. Objectif : devenir l'un des trois premiers mondiaux dans l'agroalimentaire en termes de marques. Reste, enfin, l'ultime méthode : " tuer " des marques et rebaptiser les produits sous une marque ombrelle. L'exécution de la sentence s'opère plus ou moins en douceur. Après le rachat du gros électroménager de Philips en 1989, le groupe Whirpool aura mis cinq ans pour substituer sa marque, alors leader aux Etats-Unis mais totalement inconnue en Europe, à celle de Philips. Mais attention à ne pas semer la confusion dans l'esprit du consommateur ! " Quand on sait ce que coûte la création d'une marque, mieux vaut réfléchir à deux fois avant d'en tuer une ! ", s'exclame Jean-Louis Raynaud, directeur de la communication et du développement des marques chez Whirpool. Ce dernier a conservé la marque Kitchenaid aux Etats-Unis, positionnée sur le haut de gamme, ou Bauknecht et Laden en Europe.

Toutes les marques n'ont pas vocation à devenir mondiales

Sur ses 8 500 marques, Nestlé ne compte, par exemple, qu'une cinquantaine de marques à rayonnement international et seulement une dizaine vraiment globales (Nestlé, Nescafé, Buitoni, etc.). " Parier sur une marque mondiale sous-entend qu'il y a derrière, une économie, un mode de consommation et des vecteurs de communication mondiaux ", nuance Denis Delmas, directeur du marketing de Secodip. Or, ce qui est vrai dans l'automobile, le luxe ou le tabac ne l'est pas forcément partout. Pour preuve : les chewing-gums Hollywood (Kraft Jacob Suchard), une marque commercialisée exclusivement en France, qui tient tête à ses rivaux plus cosmopolites. " Il faut avoir une marque mondiale, mais aussi des marques nationales ou régionales correspondant aux goûts différents des consommateurs et permettant de couvrir tous les marchés et plusieurs typologies de produits ", estime Jean-Louis Raynaud.

Ne pas faire " surpayer la marque "

N'empêche. Ces stratégies de globalisation ne seront pas sans conséquence sur l'organisation des " entreprises marques ". " Sans aller jusqu'à Mars, qui supprime les fonctions de directeur local, la globalisation fait remonter au siège, ou, en tout cas, au siège régional (l'Europe), la fonction marketing, jusque-là très décentralisée. Les filiales se focalisent sur la vente, la distribution, la promotion des produits et l'adaptation des communications de marque ", souligne Jean-Noël Kapferer, dans son dernier ouvrage, " Les Marques, capital de l'entreprise " (Editions d'organisation). Idem en ce qui concerne les choix d'investissement à l'international. Sinon, comment interpréter l'achat de Duracell par le roi du rasoir Gillette ? Le géant américain s'est offert une nouvelle marque leader de sa spécialité, capable de jouer la synergie avec ses rasoirs : réseaux de distribution identiques, positionnement de prix de haut de gamme voisins, clientèles proches Mais, à ce jeu, gare à ne pas se faire plus gros que le boeuf ! Car malgré les milliards engloutis dans les budgets de marketing et de publicité, le consommateur, lui, n'est pas prêt à " surpayer la marque " pour un yaourt ou un paquet de biscuits. Philip Morris en a pris acte lors du " Malboro Friday " en avril 1993, alors contraint de baisser de 20 % le prix de ses cigarettes aux Etats-Unis, devenues trop chères. McDonald's vient de lui emboîter le pas en ramenant le prix de son Big Mac aux Etats-Unis de 1,9 dollar à 0,55 cents.

, avec la rédaction



La stratégie de Procter & Gamble

Marques principales : Ariel, Tide, Pampers, Always, Vizir, Head & Shoulders, Vidal Sassoon, Camay, Olaz, Blendamyl.

Sans doute l'école de marketing la plus cotée du globe. Un savoir-faire mis au service de plus de 300 marques, qui, toutefois, restent souvent gérées à l'échelle de continent. Ainsi Tide, numéro 1 américain de la lessive, demeure pour l'essentiel cantonné en Amérique du Nord. Seule une vingtaine de marques sont réellement promues mondialement. Pour adjoindre Tampax à celle-ci, le groupe de Cincinnati a prévu de payer Tambrands quarante fois ses bénéfices de 1996 !

La stratégie de Coca-cola

Marques principales : Coke, Sprite, Fanta, Minute Maid.

Modèle absolu de la marque globale. Vers elle sont tournés tous les efforts de l'entreprise d'Atlanta. En sous-traitant l'essentiel de son embouteillage à des tiers, le groupe concentre ses moyens vers le marketing. Son P-DG, Roberto C. Goizueta, juge le potentiel de croissance de la marque " virtuellement infini ".

La stratégie d'Unilever

Marques principales : Lipton, Omo, Skip, Astra, Dove, Sun, Magnum.

Le changement est radical. Le géant anglo-néerlandais a pris conscience que, face à Nestlé, L'Oréal ou Procter, il devait suivre la même stratégie. L'arrivée à l'automne 1996 d'un nouveau patron a précipité le mouvement. En février dernier, Unilever annonçait la mise en vente de sa chimie (25 milliards de chiffre d'affaires) pour accélérer le développement de ses marques, notamment dans les pays émergents.

La stratégie de Danone

Marques principales : Danone, Evian, Lu.

Après trente ans d'efforts, l'ancien BSN est devenu le numéro 3 européen de l'alimentaire. Mais ses multiples acquisitions avaient gonflé à l'excès son portefeuille de marques. Depuis que, en 1994, il a pris le nom de sa marque vedette, Danone, le groupe s'est attaché à en faire une véritable marque mondiale, y compris en vendant sous ce nom de l'eau ou des biscuits. Ambition de Franck Riboud : faire passer le chiffre d'affaires sous marque Danone de 23 milliards de francs à 40 milliards avant l'an 2000.



Chez Nestlé, les marques structurent l'organisation

Lion : une usine mondiale

Lancée en 1977, la barre Lion est une marque majeure de Nestlé. En 1992, le groupe construisait à Dijon, pour 250 millions de francs, une usine géante (40 000 tonnes) pour ce produit à vocation planétaire. Celle-ci dessert aujourd'hui 70 pays, jusqu'au marché australien, où le produit vient d'être lancé.

Buitoni : une organisation transversale

Au début des années 90, Buitoni devient la marque globale pour les produits de type italien de Nestlé. Pour garder la cohérence de la marque, le groupe se dote d'une unité stratégique spécifique. Basé en Toscane, les équipes de recherche- développement de la " Casa Buitoni ", au-delà des filiales, des marchés et des technologies (frais, conserve, surgelés), veillent jalousement à " l'italiennité " des produits.

Chambourcy : supprimée, pas assez internationale !

Numéro 2 français de l'ultrafrais (et leader des desserts), Chambourcy n'avait guère réussi à s'exporter. Un défaut rédhibitoire pour le groupe, qui décidait en 1995 de passer la marque à la trappe au profit de la signature Nestlé. Un moyen de faire profiter cette activité des dépenses de publicité des autres branches.





USINE NOUVELLE N°2591

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