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Bien choisir son partenaire à l'étranger

Solène Davesne ,

Publié le

S’allier avec un partenaire industriel local aide à s’implanter dans des marchés émergents. Mais mieux vaut ne pas se tromper dans ses cibles.

Bien choisir son partenaire à l'étranger
Pour s’implanter et se développer à l’étranger, s’allier à un partenaire local est parfois indispensable. C’est le cas du secteur automobile en Chine.

Les entreprises citées

En partenariat avec Industrie Explorer

Pas toujours facile de prendre pied seul sur un marché lointain. Pour se développer à l’étranger, créer une coentreprise avec un partenaire local peut être une bonne façon de gagner du temps. Dans certains pays émergents, c’est même parfois le seul moyen d’intégrer un secteur, comme l’automobile en Chine. Mais le mariage n’est pas toujours sans nuages et peut vite tourner à la catastrophe s’il est mal anticipé. « 70 % des joint-ventures en Chine sont considérés comme des échecs ou n’ont pas généré au bout de deux ans autant de résultats que prévu », prévient Ferdinando Sorrentino, le vice-président Asie de Solving Efeso, installé depuis huit ans en Chine.

1 Intégrer les contraintes

Veut-on s’implanter pour profiter d’une main-d’œuvre bon marché, s’ouvrir les marchés publics locaux ou profiter d’une technologie nouvelle ? Selon la réponse, la façon de procéder ne sera pas forcément la même. Afin de ne pas perdre de temps une fois le bon industriel identifié, mieux vaut aussi se renseigner sur l’environnement des affaires. En Algérie, par exemple, certaines entreprises ont découvert, un peu avant de signer leur joint-venture, que celui-ci devra obligatoirement être détenu à 51 % par le partenaire local. Il ne faut pas non plus oublier que les démarches allongent les procédures. « Même des grands groupes déjà bien implantés dans ce pays se retrouvent parfois au point mort après neuf ou dix mois », prévient Hélène Ortiou, chef du département Industries d’Ubifrance.

2 Identifier le bon parti

Pour s’implanter en Russie, l’équipementier automobile Defta n’est pas parti à l’aventure. Le sous-traitant de rang 2 a décidé de s’installer près de Togliatti afin de répondre à la demande de Renault et de Faurecia. Le constructeur automobile avait déblayé le terrain en identifiant des candidats potentiels sérieux. « Ils nous ont listé deux à quatre entreprises qui faisaient partie de leurs panels et pouvaient être de bons partenaires industriels pour nous. C’était ensuite à nous de négocier », raconte André Nisse, directeur financier et directeur des systèmes d’information de Defta (130 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2013), qui a ouvert il y a un an et demi une usine à Togliatti avec son partenaire russe. Pour sa deuxième coentreprise à l’étranger, Defta s’est en revanche débrouillé seul. En Corée, le groupe a embauché un technico-commercial pour rencontrer des partenaires potentiels. Ubifrance peut également se charger, à la demande, de présélectionner des partenaires potentiels répondant au cahier des charges des entreprises françaises. Plus celui-ci est précis, plus la mise en relation sera efficace. Autres relais utiles : les CCI, les cabinets de conseil comme KPMG ou Mazar, les banques, qui peuvent vérifier le sérieux du partenaire, surtout lorsque les informations financières disponibles sont parcellaires.

3 Tester les intentions de son partenaire

Pour s’assurer que le mariage dure, toutes les questions doivent être mises sur la table lors des négociations. « Négliger de prendre en compte ce que le partenaire recherche est la meilleure façon d’aboutir à une impasse », estime Ferdinando Sorrentino de Solving Efeso. « Tout ce qui n’a pas été réglé avant de signer l’accord de coentreprise risque de réapparaître plus tard et de générer des surcoûts », confirme André Nisse, de Defta. Il en sait quelque chose. Avant de prospecter en Russie, le groupe français avait finalisé en amont son business plan depuis la France, puis il a présenté son schéma industriel clés en main pendant deux jours à ses partenaires locaux. Pour les Russes, il ne restait plus qu’à signer et à sortir le carnet de chèques. Grave erreur. « Lorsque les problèmes sont apparus, nous avons découvert, au jour le jour, les problèmes culturels et l’inertie de la hiérarchie russe », explique André Nisse, qui reconnaît que les débuts de l’usine ont été difficiles. Actionnaire à 50 % de la coentreprise, le groupe français a dû négocier pendant neuf mois avec son partenaire pour obtenir le renvoi du directeur de l’usine. Defta a aussi été contraint de maintenir sur place, plus longtemps que prévu, les six expatriés chargés de lancer la production à Togliatti. En Corée, le groupe a changé de stratégie. Plus question d’élaborer seul le business plan. Tout a été discuté dans les moindres détails avec le partenaire coréen pressenti. « Cette démarche nous a permis d’écarter un premier partenaire, parfait sur le plan technique, mais qui ne partageait pas notre souhait d’investir ensemble dans une usine en Chine. Or c’était un impératif », explique André Nisse. Quel niveau d’investissement pour cette usine chinoise ? Quel management sur place ? Que faire si l’usine se retrouve à court de cash ? Depuis janvier, toutes les hypothèses ont été formalisées avec le partenaire industriel retenu, de taille plus petite. De part et d’autre, des équipes ont fait le voyage dans les usines en France et en Corée. Le joint-venture devrait être signé à l’automne, après dix mois de négociations. Et les mauvaises surprises écartées.

4 Impliquer toutes les directions opérationnelles

Un seul voyage dans le pays est loin d’être suffisant. De même, si le projet de partenariat est stratégique pour l’entreprise, le directeur international et le patron ne peuvent pas être laissés seuls sur la ligne de front. « Un problème sérieux dans un joint-venture peut mettre en danger toute la pérennité d’un groupe », rappelle Régis Barriac, le directeur de centre d’affaires grands comptes chez HSBC. Ainsi, l’ensemble de l’encadrement de Defta devrait faire le déplacement en Corée, une fois la coentreprise signée. Impliquer toutes les directions opérationnelles de l’entreprise est une bonne façon de limiter les risques en confrontant les points de vue de la direction commerciale, de la direction financière et de la direction juridique et fiscale. Car être obligé d’injecter plus de capital que prévu peut avoir des répercussions sur la viabilité du projet. Même chose si remonter les dividendes vers la France s’avère difficile ou si la marque n’a pas été suffisamment protégée sur le marché visé.

Après la signature, tout reste encore à faire. « On ne signe pas un contrat de partenariat, on le démarre. Il faut ensuite instaurer la confiance », souligne Hélène Ortiou. Pour superviser le bon fonctionnement de l’usine chinoise, Defta prévoit de dépêcher un ou deux jeunes VIE français afin d’épauler le futur manager coréen. De quoi s’assurer que la montée en puissance se déroule bien.

Les questions indispensables avant de se lancer


Quel délai pour démarrer ? Comment rapatrier ensuite mes dividendes ? Les démarches administratives retardent d’autant le retour sur investissement attendu.

Quel est le niveau de compétence technique locale ? Selon le pays, le suivi (formation du personnel, envoi d’un VIE ou d’expatriés) n’a pas le même coût.

Ai-je protégé mes brevets ? Les niveaux de protection diffèrent d’un pays à l’autre. Mieux vaut se faire accompagner.

Qu’attendre de son partenaire ? Apport technologique ou commercial, soutien financier…Il faut avoir une vision claire de ce que l’on attend du projet, avant de confronter sa vision à celle du partenaire.

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