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Quotidien des Usines

Bien choisir son actionnaire financier

Publié le

Ouverture. Qu'il injecte des capitaux neufs ou qu'il reprenne les parts du dirigeant en place, le nouveau partenaire aura un impact sur l'entreprise.

Inutile de résister à la montée en puissance des actionnaires professionnels du capital-investissement. Chaque année, près de 3 000 dirigeants français leur cèdent le fauteuil d'actionnaire majoritaire. Un besoin en capitaux neufs pour financer un projet de développement ou assurer la sortie du dirigeant fondateur et voilà ces professionnels de l'investissement installés autour de la table. Ils ne posent qu'un préalable à leur entrée en jeu : la société doit être capable de générer de la croissance sur les cinq ans à venir. Cet impératif répond aux deux exigences du capital-investissement : le remboursement de la dette qui finance plus de 50 % de l'apport de ces nouveaux actionnaires et l'augmentation de la valeur de l'entreprise pour s'assurer une confortable plus-value à la revente.

Pour le reste, de la start-up dans les biotechnologies au loueur de semi-remorques, du fabricant de brouettes à l'opérateur de satellites, les investisseurs professionnels s'intéressent à tout. Un industriel à la tête d'une « belle pépite », est assuré d'être courtisé par une dizaine de fonds. Et s'il s'y prend bien, il parviendra à les faire grimper au cocotier. La concurrence entre les fonds, les taux d'intérêts historiquement bas, le nombre limité de beaux dossiers provoquent depuis quelques mois une inflation des prix jugée dangereuse.

Mais choisir l'actionnaire financier, auquel on va confier l'affaire d'une vie ou avec lequel on va cohabiter quelques années, mérite de se poser les bonnes questions.

« Il faut éviter de réagir dans l'urgence, quand le besoin de capitaux devient indispensable », assure Gabriel Fossorier de Perfectis, fonds de capital investissement, qui compte 23 participations et gère 200 millions d'euros. « On se rend compte que plus le dirigeant est pressé, plus son dossier est mauvais », ajoute l'investisseur.

Se poser les bonnes questions

Prendre son temps permet aussi de bien analyser les raisons qui motivent cette ouverture du capital. « Cet événement va structurer fortement le calendrier de l'entreprise, rappelle Fabien Prevost, le patron du Crédit Agricole Private Equity, il faut savoir si on a besoin de ressources pour de la croissance externe, si on veut gagner en notoriété pour se positionner sur des gros contrats. Et si l'on veut transmettre, il faut aussi penser au deuxième rendez-vous : quand le fonds revendra à son tour la société. »

Ces questions sont rarement évoquées par les conseillers financiers ou les experts-comptables, prompts à pousser leurs clients vers une diversification de leur patrimoine. Mais elles sont abordées par les boutiques de fusions acquisitions, qui tentent de convaincre l'industriel de ne pas s'engager seul dans la cession de son entreprise. « Il faut se méfier des fonds qui chassent en direct, prévient le patron d'une boutique, ils fonctionnent comme Darty : le bénéfice, pour eux, se fait à l'achat ». Sur les grosses opérations, les plus prestigieuses banques d'affaires, Rothschild en tête, raflent les mandats de cession. Dans le marché des entreprises valant moins de 50 millions, les jeux sont plus ouverts. Les intermédiaires ont à régler, en priorité, la question de la valorisation qui reste un sujet sensible. « Il s'agit de favoriser la meilleure offre financière. Mais aussi de définir les contours de l'opération. Décider si l'ouverture du capital doit s'adresser à un actionnaire majoritaire ou minoritaire. S'il faut prévoir ou pas une augmentation de capital. Si, comme on dit dans le jargon, c'est une opération de "money in", pour injecter des capitaux ou de "money out", pour au contraire permettre au dirigeant de sortir du cash », évoque Michel Champsaur, de Societex, spécialiste des fusions acquisitions.

Se repérer dans une jungle d'actionnaires professionnels

Cet intermédiaire va aussi permettre à l'industriel de se retrouver dans ce qui est devenu une petite jungle d'actionnaires professionnels. Près de 200 fonds opèrent sur un marché français hypersegmenté : capital-risque pour les sociétés innovantes, capital investissement pour les groupes en croissance de 5 à 500 millions d'euros de valeur d'entreprise, capital développement pour les sociétés matures qui cherchent un actionnaire minoritaire, capital transmission pour les sociétés de toutes tailles, et méga-deals pour les opérations supérieures au milliard d'euros. La taille de l'entreprise à céder, et le montant du ticket pour devenir majoritaire au capital, définiront donc le panel de candidats.

Autre critère : la spécialisation de certains fonds. « Quand on réalise plusieurs investissements dans le même secteur, comme le médical par exemple pour nous, on acquiert une certaine expérience. On va comprendre plus vite le métier de l'entreprise. Les négociations seront plus rapides et nous pourrons mieux l'accompagner dans son projet de croissance », témoigne Jean-Bernard

Meurisse d'Initiatives et Finance.

La qualité de la relation, construite au fil des mois que dure le process de cession, est aussi déterminante. Choisir l'équipe avec laquelle on s'entend le mieux reste une option judicieuse. « Je connaissais les gens de Cape depuis longtemps. Ils étaient déjà venus me voir à plusieurs reprises, raconte Mohed Altrad, le leader mondial et européen dans la fabrication de bétonnières, d'échafaudages ou encore de brouettes. Mais au-delà d'une offre intéressante et d'une approche cohérente, c'est la qualité de nos relations personnelles qui a fait pencher la balance. » « Il y a, dans les fonds, des associés aux profils différents, insiste Michel Champsaur. Il est important que le dossier soit confié à la bonne personne et de veiller à la meilleure adéquation possible entre la personnalité du dirigeant et celle du "partner" du fonds ».

Comprendre les mécanismes du non-coté

Cependant un autre critère est beaucoup plus difficile à définir par l'industriel qui découvre le capital investissement. Il conditionnera pourtant le comportement de son nouvel actionnaire. C'est le moment auquel intervient l'investissement pour la société de gestion. Il faut pour cela décrypter le mécanisme de l'industrie du non-coté. Les fonds ne sont, en fait, que des sociétés de gestion. Elles gèrent la part que de gros collecteurs comme les assureurs, les mutuelles, les fonds de pension ont décidé de placer dans une classe d'actifs dite « alternative » ou le non coté. Tous les trois à cinq ans, les sociétés de capital investissement font donc la tournée de ces institutionnels pour les convaincre de leur confier la gestion de fonds. C'est la période de levée de fonds dont le succès déterminera la puissance de frappe de l'équipe. « Il y a cinq ans, nous avions un contact par mois, témoigne Jean-Philippe Richaud de la Macif, 15 milliards d'euros sous gestion pour une cinquantaine de millions investis par an dans le non-coté, aujourd'hui, c'est plusieurs approches par semaine ». Les sommes collectées sont regroupées dans un véhicule d'investissement d'une durée moyenne de huit ans. Elles sont appelées au fur et à mesure que la société de gestion investit. Au terme de cette période, les investisseurs se voient redistribuer leur mise initiale et la plus-value réalisée. Le comportement des professionnels de l'investissement par rapport à un dossier - la première année de vie du fonds et la cinquième année - ne sera donc pas pareil. « Plus une société arrive tard dans la vie d'un fonds, plus elle a de chance d'être revendue vite », reconnaît Michel Champsaur. Dans la même logique, une équipe en « levée de fonds » aura envie de montrer qu'elle sait bien vendre ses participations et faire tourner rapidement ses actifs. Pour les entreprises détenues par des fonds, ces périodes sont aussi généralement synonymes de gel des investissements consommateurs de capitaux... Pour les dirigeants attachés à la stabilité de l'actionnariat de leur entreprise, le capital investissement n'est donc pas le partenaire modèle.

D'autres structures sont peut-être à privilégier, comme les « family offices. » Mis sur pied par des entrepreneurs souvent millionnaires qui réinvestissent une partie de leurs gains dans des sociétés en croissance, ces « clubs » n'affichent pas les mêmes attentes en matière de taux de rendement. C'est le cas d'Oxynvest de l'ancien patron de Décathlon, qui a investi dans neuf participations en 2005 ou le cas d'Evolem du président fondateur d'April Group, spécialisé dans le capital développement en Rhône-Alpes. « Ce ne sont pas ceux qui paient le plus cher, mais cela peut être quand même un bon compromis... », reconnaît Michel Champsaur.

Pour ceux qui céderaient malgré tout aux sirènes du capital investissement, un autre point du montage financier n'est pas non plus à négliger : que le service de la dette ne paralyse pas la croissance de la société et que les flux nécessaires à rembourser le capital ne pénalisent pas la capacité de l'entreprise à investir.

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