Transports

[Avis d'expert] Supply Chain : pourquoi les choix technologiques sont si stratégiques pour les retailers

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Tribune Dans le monde post-Covid, les contours de la supply chain commencent à se dessiner et imposent des choix stratégiques, estiment Richard Viot Coster, cofondateur de snext et Carlos Jaime, Country Manager France d’InterSystems.

[Avis d'expert] Supply Chain : pourquoi les choix technologiques sont si stratégiques pour les distributeurs
Richard Viot Coster, cofondateur de snext et Carlos Jaime, Country Manager France d’InterSystems
© InterSystems

Les contours de la supply chain de demain commencent à se dessiner. Elle sera d’abord très orientée client, car la chaîne logistique est une arme dans la bataille pour conserver ou gagner des pourcentages de part dans des marchés de plus en plus matures et saturés d’offres. Elle sera aussi résiliante, car après le terrible choc du COVID-19, il faudra savoir conjuguer avec un contexte social difficile et une grande fragilité des équilibres économiques. Elle sera enfin agile, car la distribution a indiscutablement basculé dans l’omni-canal, mélange complexe de digital et de commerce de proximité, où la maîtrise du cost-to-serve est critique, mais dont la recette n’est pas encore stabilisée.

Un besoin de résilience qui remet en cause les schémas logistiques en place…

Pour mieux absorber les aléas et les perturbations qui s’annoncent, il sera nécessaire de rapprocher la production et les stocks du client final, afin d’assurer une continuité de service. Cela devra cependant se faire à un coût maitrisé. Cette évolution se fera à contre-courant des tendances observées ces dernières décennies où l’approvisionnement lointain, la massification des stocks et l’organisation en juste-à-temps ont dégagé d’importantes marges d’optimisation. Le rapatriement de la production en Europe n’étant pas réaliste à court, ni même à moyen terme, le gain en résilience va donc devoir s’appuyer sur des stocks dans la partie aval du réseau logistique.

… et impose d’interconnecter les stocks et de les piloter en temps réel

Cette évolution se combine avec l’essor de l’omni-canal de la distribution. Suite au confinement, les enseignes traditionnelles, historiquement physiques accélèrent le développement de leurs canaux de vente en ligne, tandis que la plupart des pure players web investissent dans des réseaux de point de vente, souvent par croissance externe. Tenir la promesse de fluidité de l’expérience client est le défi que découvrent en ordre dispersé ces distributeurs d’horizons et de cultures très différents.

Avant tout, il faut être en mesure d’afficher en permanence la disponibilité des produits et les livrer effectivement dans le délai promis. Cela suppose de connaître les stocks dans de multiples points de stockage et de disposer d’un outil capable de piloter, en temps réel et de façon optimisée les flux entre ces entrepôts, plateformes et points de vente.

Des outils actuels incapables d’assurer cette visibilité et ce pilotage en temps réel

Les OMS (Order Management Systems) tentent bien de combler le manque entre les ERP, les WMS (Warehouse Management System) et les back-offices des sites de vente en ligne. S’ils permettent de tisser un lien entre ces briques éparses, ils sont tributaires d’une architecture de donnée rigide ne permettant pas de modéliser la complexité du réseau logistique réel. En outre, les communications en mode batch ne sont pas compatibles avec le temps réel.

Une chose est certaine : la donnée libère la valeur qu’elle contient quand on la transforme en information et que celle-ci permet de prendre de bonnes décisions d’approvisionnement, de gestion des stocks et de service au client.

Comment évaluer les choix technologiques de son entreprise ?

Pour donner une idée de l’avantage concurrentiel qu’une entreprise peut tirer de la technologie qu’elle a adoptée, le meilleur exemple est Amazon. Si l’on écoute les interviews de Jeff Bezos datant d’il y a vingt ans, on l’entend marteler qu’il construit une entreprise autour de l’obsession du service au client. Ce que l’on sait moins, c’est que dès cette époque, Monsieur Bezos impose fermement sa vision au développement des outils informatiques. Partant d’une parfaite connaissance de son marché et d’idées très précises sur la façon de l’adresser, le patron d’Amazon savait que les process spécifiques d’Amazon ne pourraient pas reposer sur les outils standards du marché. Pour une entreprise dont l’ambition était que chacun de ses process, même le plus insignifiant en apparence, soit une arme de différenciation rapport à ses concurrents, acheter un ERP sur étagère aurait signifié prendre le départ de la course avec le même moteur que les autres, ce qui n’était pas du tout l’idée de son fondateur.

Monsieur Bezos a compris très tôt que les outils du marché, monolithiques et trop rigides, n’étaient pas compatibles avec sa vision business. A l’inverse, les ingénieurs d’Amazon ont développé des architectures micro-service pour répondre à des cas d’usage spécifiques, communiquant entre eux par des API. Cette architecture originale, si elle n’explique pas tout, était nécessaire pour permettre une croissance aussi exceptionnelle et de se transformer sans se rigidifier.

Le discernement technologique : une compétence à développer d’urgence au sein des comités de direction

Big data et intelligence artificielle (IA), cloud et machine learning…les promesses de disruption ont fleuri dans les médias spécialisés sur l’usage de la donnée pour optimiser le pilotage des chaînes logistiques. Pourtant, l’IA ne permet pas plus de prévoir la demande de son marché que Nostradamus n’a prédit les catastrophes en son temps.

Le discernement technologique dans le domaine de la supply chain est la capacité à comprendre comment ces algorithmes et les infrastructures qui les exécutent aident à répondre aux questions concrètes que posent le pilotage de stocks et des flux de produits physiques, depuis les centres de production jusqu’au client final, en transitant par un réseau de distribution plus ou moins complexe.

Qui est mon client ? Quels sont ses besoins et comment se comporte-t-il dans son parcours d’achat ? Comment mobiliser les ressources de l’entreprise pour le servir ? Comment continuer à le contenter, après son acte d’achat ? En matière de supply chain, tout ce qui n’aide pas à faire converger l’offre et la demande est superflu, et ce qui est superflu alourdit et ralentit. Développer un outil digital parfaitement adapté à son activité, en assemblant progressivement des briques conçues pour faire circuler la donnée au cours des process de bout en bout, voici ce que nous enjoint de faire l’expérience d’Amazon. L’avenir nous dira qui saura suivre cet exemple avec autant de succès mais également avec l’ambition d’en faire un levier pour réduire l’empreinte écologique de son activité et tracer ainsi un chemin vers la supply chain dont nous avons besoin pour notre avenir commun.

 

par Richard Viot Coster, cofondateur de snext et Carlos Jaime, Country Manager France d’InterSystems

Les avis d'experts sont publiés sous l'entière responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Nouvelle.

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