Economie

[Avis d'expert] Les pratiques managériales influent-elles sur le niveau d'engagement des collaborateurs ?

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Tribune La globalisation et la technologisation ont durablement modifié le cadre et le contenu du travail au XXIe siècle. Après la transformation numérique, il est urgent de passer à la transformation managériale. Mais gare à ne pas accabler les managers. Il est urgent de les désempêcher d'être de vrais leaders, estime Marie-Amélie Raynaud, consultante People & Culture chez Talan.

[Avis d'expert] Les pratiques managériales influent-elles sur le niveau d'engagement des collaborateurs ?
S'il est urgent de revoir les pratiques managériales, il ne faut pas (toujours) accabler les managers pour les errements du passé.
© Fotolia

La période de confinement a éveillé les consciences et amené beaucoup d'entreprises à éprouver leurs modes de management et à en expérimenter de nouveaux. Avant la crise sanitaire du Covid 19, les managers opérationnels (1) étaient la cible de nombreuses critiques. On leu reprochait d'être « trop éloignés du terrain », « peu reconnaissants », « trop directifs », « pas exemplaires »... 

Selon le sondage Gallup State of the Global Workplace sur l’engagement au travail réalisé en 2017, 1 français sur 2 déclarait avoir quitté son travail pour se libérer d’un de ses manager (2). Et pour le reste, si l’on en croit les derniers résultats du sondage du cabinet Ayming, le taux d’absentéisme en France avait progressé tous secteurs confondus de 8% entre 2017 et 2018. Ainsi, nombre d’organisations n’ont pas attendu la mise en place du travail à distance pour aller vers de nouveaux modes de collaboration. Cependant, il semble qu’à la sortie de cette crise sanitaire, une prise de conscience collective ait lieu quant à l’impact des pratiques managériales sur l’engagement des collaborateurs.

Après la transformation numérique, la transformation managériale

Aux yeux du collaborateur le manager est le premier représentant de l’organisation : il est celui qui incarne la vision et la raison d’être en créant notamment des conditions de travail favorables. Le manager direct est le garant de la reconnaissance du travail effectué, le passeur de sens. Il agit directement sur la qualité et la perception du vécu quotidien du collaborateur dans son activité. Avant la crise, 25 % des employés (2) déclaraient ne pas pouvoir exprimer leurs opinions, disposer du matériel adéquat pour faire leur travail, et moins de la moitié d'entre eux disaient qu'ils sont encouragés dans leur développement. L’expérience vécue suite à la mise en place du télétravail a renforcé ce sentiment.

Les collaborateurs expriment clairement de nouvelles attentes en lien avec leur travail : relationnel de proximité avec leur manager, sens, transparence, reconnaissance, pouvoir décisionnel, autonomie, transmission de compétences, pratiques collaboratives…Le management fondé sur le principe de contrôle et de pyramide hiérarchique n’est plus en phase avec les transformations profondes de l’exercice du travail. Si, avant la crise, les entreprises avaient globalement pris conscience de la nécessité d’amorcer leur transformation numérique, il semble qu’elles doivent aujourd’hui accélérer la transformation des postures et pratiques managériales. Le monde du travail s’est profondément transformé, le rôle du manager doit évoluer afin de s’adapter à ce nouvel environnement.

La relation entre le manager et le managé, plus que le rapport à l’organisation en lui-même, est un des critères primordiaux du niveau d’engagement des collaborateurs. Il est alors nécessaire de remettre en perspective les savoir-faire et savoir-être des managers de première ligne.    

Le paradoxe du manager

Si le rôle du manager dans l’engagement de ses équipes est incontestable, il est réducteur de penser qu’il porte à lui seul la responsabilité de cette crise de confiance et de sa résolution. Son autorité et sa légitimité sont toutes deux remises en cause alors qu’il est lui-même confronté à des injonctions « paradoxales »(3) du type faire « plus de résultats » «plus vite » et « avec moins de moyens »… Le manager se retrouve alors confronté à une dichotomie entre la perception et les attentes du haut management vis-à-vis de sa fonction et la réalité vécue sur le terrain.  

Par ailleurs, « la multiplication des reporting, des process administratifs, des réunions » sont autant de dispositifs qui “désincarnent” (4) son rôle en le transformant en simple gestionnaire, le privant ainsi de sa fonction sociale et de réelles relations humaines. En 2019, un sondage de l’IFOP sur la charge mentale des cadres révèle que 81% des cadres déclarent avoir globalement plus de choses à faire qu’avant. 74% disent recevoir trop de messages électroniques, 77% avoir « trop de tâches à gérer en même temps et 63% remettent en cause la fréquence des réunions (5). Les nouvelles méthodes d’animation et d’organisation du travail mises en place pendant la crise (prise en main des outils collaboratifs à distance, dispositif d’écoute, organisation de la charge de travail, maintien du lien social…), ont révélé l’urgence du besoin d’accompagnement de la ligne managériale à ces nouvelles réalités.  

Changer de modèle

Il est indispensable de redonner une dimension de leader à la fonction de manager si on attend d’elle d’être déterminante dans le niveau d’engagement des collaborateurs, et ce à plus forte raison dans un contexte de transformation : c’est en effet par le manager que passent les transformations opérationnelles les plus profondes. Ajoutons que bon nombre « d’irritants » de l’engagement sont structurels : insuffisance de ressources et/ou de moyens, outils de travail inadaptés au collectif, manque de transparence dans la définition des rôles de chacun, absence de vision et de sens…Des leviers sur lesquels le manager de première ligne n’a pas la main et qui sont pourtant essentiels pour maintenir la cohésion du travail. Il conviendrait de ne pas oublier que pour engager son équipe, le manager lui-même doit être l’objet d’actions qui l’engagent…  Ainsi, la multiplicité de ces facteurs devra conduire les organisations à repenser leur modèle managérial et à changer de paradigme.  

La problématique ne se résume pas à ce que le manager doit faire pour engager ses collaborateurs. Il est également nécessaire d’identifier comment l’organisation peut l’aider à incarner son rôle. Ainsi, chaque organisation doit repenser sa culture managériale, c’est à dire le rôle du manager, l’accompagnement et les outils à mettre à disposition pour lui permettre de devenir un coach, un leader. Pour cela, il convient d’associer les managers à la construction de la vision de l’organisation pour qu’il puisse se l’approprier, la diffuser auprès de ses équipes et ainsi les accompagner à trouver du sens dans leur travail. 

Désempêcher le travail du manager

A noter, qu’il s’agira au préalable de s'interroger sur ce qui a bien fonctionné ou pas pendant la crise et de co-construire à l’appui de ces éléments, les nouveaux modèles collaboratifs de demain.  C’est alors l’engagement dans sa fonction de contrat moral entre le collaborateur et l’organisation qui sera renforcé (le sentiment d’appartenance). En parallèle, nous pensons qu’il est nécessaire de « désempêcher le travail » des managers (6), notamment en lui libérant du temps pour échanger sur les expériences de chacun et co-construire un collectif capacitant.

Pour cela, il est nécessaire de lui rendre un certain pouvoir d’action et de décision, et de rendre possible les initiatives locales. La création d’espaces de discussions, la libéralisation de la parole et la mise en place d’un circuit court de décisions sont des leviers qu’un manager doit pouvoir actionner pour impliquer ses équipes. Il s’agit là de re-dynamiser le rôle stratégique du manager pour renforcer le sens du travail. Cette démarche n’aura cependant d’effet qu’à la condition d’un lien de confiance renoué entre une organisation plus transparente et des collaborateurs exerçant la liberté et l’autonomie qui leur est confiée. La définition du nouveau rôle du manager est une transformation devant impliquer tous les niveaux hiérarchiques d’une organisation et pas seulement les managers eux-mêmes.

Un fort accompagnement du changement auprès des managers doit être mis en place lors de la définition de leur nouveau rôle, afin de les aider à mieux comprendre et accepter ce nouveau positionnement.  Si nous n’avons pas encore assez de recul pour affirmer que l’expérience vécue pendant la crise incitera les dirigeants à transformer leur culture managériale, nous serons tous d’accord pour dire que c’est là une opportunité unique de se réinventer durablement et d’accélérer ces transformations culturelles inévitables.

Marie-Amélie Raynaud, consultante People & Culture chez Talan.

 

Les avis d'experts sont publiés sous l'entière responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Nouvelle.  

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(1)     Ram Charan. Stephen Drotter et James Noel,  “The Leadership Pipeline : How to Build the Leadership-Powered Companyî”, 2001  

(2)     Sondage Gallup State of the Global Workplace sur l’engagement au travail, 2017 

(3)     Vincent De Gaulejac et Fabienne Hanique, “Le capital paradoxant : un système qui rend fou”, 2015  

(4)     Marie-Anne Dujarier, “Un management désincarné : Enquête sur les nouveaux cadres du travail”, 2016  

(5)     Sondage IPSOS « La charge mentale des cadres », Novembre 2019(6)     Mathieu Detchessahar, “Santé au travail : Quand le management n’est pas le problème mais la solution…”, Revue française de gestion 2011/5 (n° 214), pages 89 à 105 

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