[Avis d'expert] L’humain avant tout pour s’adapter et réagir aux variabilités de la Supply Chain

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Tribune Comment remettre l’humain au cœur de l’entreprise ? Voici la réponde de Floriane Baudry, consultante avant-vente chez IFS  à travers le prisme de la Supply Chain.  

[Avis d'expert] L’humain avant tout pour s’adapter et réagir aux variabilités de la Supply Chain
Floriane Baudry, consultante avant-vente chez IFS, éditeur mondial ERP dans le secteur de l’ingénierie, la construction et l’aérospatial.

Bilan des 50 dernières années

Le monde industriel a radicalement évolué ces 50 dernières années. L’ouverture des marchés à l’international a transformé une Supply Chain presque locale en une Supply Chain extrêmement complexe. Les impacts furent multiples : stratégie de réduction des coûts et des délais de livraison, ou encore diversification des produits qui génèrent des tensions entre les équipes commerciales et de productions.

De plus, avec l’industrialisation, sont arrivés des systèmes informatiques et des algorithmes poussés tels que le MRP puis le MRP II. Partant du principe de lier entre eux des éléments de plus en plus complexes et de décliner les décisions stratégiques, le MRP (I ou II) va alors créer le fait qu’un impact faible, en se propageant, augmente de façon dramatique et crée un fort impact à la fin de la Supply Chain. On appelle cela l’effet "coup de fouet".

Or une entreprise est constamment soumise à des variations et à des changements impactant. Les quatre types de variabilités définies sont celles générées par votre fournisseur (retards, annulation de commandes, etc.), votre client (commande urgente, prévisions de commandes fausses…) ou en interne (équipements tombant en panne, indisponibilités du personnel…). La dernière variabilité concerne les décisions managériales et stratégiques (équipe dirigeante non alignée sur les objectifs ou les déclinaisons opérationnelles). Un mal être dans les équipes, un sentiment de travailler constamment dans l’urgence et un épuisement général sont souvent observés et peuvent être interprétés comme l’une des conséquences directes des points évoqués précédemment.

Le S&OP et le DDMRP pour reconnecter et recentrer les équipes autour des mêmes objectifs et redonner du sens aux actions de chacun.

Le S&OP (Sales and Operation Planning) ou PIC (Plan Industriel et Commercial) est avant tout une méthodologie. Celle-ci existe depuis de nombreuses années mais évolue actuellement dans son approche pour embrasser encore davantage la notion d’entreprise adaptative et humaine. Cette méthodologie est principalement constituée d’une phase de préparation importante afin d’aboutir à une réunion mensuelle qui permettra aux équipes décisionnaires de valider le plan stratégique à long terme de l’entreprise. Autour de ce processus, les responsables ayant les visions financières, stratégiques et opérationnelles communiqueront ensemble afin de trouver le scénario le plus équilibré, réaliste et permettant de ressortir les bénéfices pour l’entreprise qui deviendra alors le plan industriel et commercial à long terme.

Chaque personne/parti ayant participé à l’élaboration de ce plan commun et définissant la vision à long terme est alors accordé sur les moyens à mettre en place pour satisfaire au mieux les objectifs et la trajectoire de l’entreprise. Le bénéfice de cette méthode réside bien entendu dans la responsabilisation et encore plus dans l’implication du "middle-management" dans la prise de décision. La motivation qui en découle en est d’autant plus forte.

DDMRP ou comment retrouver du temps et de la cohérence dans l’opérationnel 

Le DDMPRP (Demand Driven Material Requirement Planning) apparaît aux États-Unis en 2011. Petit à petit, la méthodologie arrive en France qui était encore, il n’y a pas si longtemps, l’un des pays possédant le plus de personnes certifiées.

L’objectif du DDMRP est de protéger et d’accélérer le flux d’informations et des matières essentielles afin de permettre aux entreprises de rendre plus agiles leurs activités en remettant du sens dans la façon de valoriser leurs ressources et leur personnel.

Cette méthodologie en 5 étapes principales se veut très simple et visuelle. Elle se base sur les trois concepts clés suivants : d’une part, la gestion des stocks est stratégique ; savoir où placer ceux-ci et en quelles quantités est une question primordiale. D’autre part, jauger la dimension du stock et l’adapter aux évolutions de l’entreprise pour protéger la Supply Chain des variabilités et enfin piloter la production par la demande réelle.

Le DDMRP vise ainsi à une augmentation du taux de service avec une amélioration des délais d’exécution, une réduction des stocks et une baisse conséquente des ruptures. S’appuyer sur ce modèle permet à l’entreprise d’avoir une meilleure visibilité pour identifier ses points de déséquilibre, ses ressources et ses contraintes afin d’optimiser la planification et la Supply Chain. Elle peut ainsi décliner mensuellement la révision du S&OP (plan industriel et commercial) non plus en fonction de dates mais des priorités à traiter en attribuant des buffers à chaque tâche avec un code couleur indiquant l’urgence de celle-ci ; les délais de gestion des stocks s’en trouvent alors compressés, l’effet "coup de fouet" cité précédemment est stoppé et les réapprovisionnements de stocks sont déclenchés en fonction du calcul de flux net.

Qu’en est-il de l’humain ? Le DDMRP ne remet pas juste en cause le placement et le calcul des stocks stratégiques. Intrinsèquement, il vous amènera à réfléchir plus loin sur des sujets comme la manière de voir et de calculer la rentabilité des équipements. Votre réflexion sera également poussée vers vos relations avec vos fournisseurs et clients, à la réduction des tailles de lot de fabrication et d’achat ainsi qu’à la réduction des temps de transport.

Et les outils informatiques dans tout ça ?

Bien entendu, pour accompagner cette démarche, les outils informatiques doivent être là pour aider l’ensemble des acteurs à partager et protéger les données de manière simple, claire et intégrée !

Les outils doivent être flexibles, tournés vers les utilisateurs en s’adaptant et en permettant de réagir rapidement aux évolutions des marchés, de l’entreprise et de la stratégie.

En conclusion, S&OP et DDMRP ?

En se lançant dans une réflexion sur ces méthodologies, de nombreuses questions apparaîtront : faut-il relocaliser ? Ne devrions-nous pas revoir notre manière de revaloriser le travail des personnes déjà présentes dans l’entreprise : les amener à se former plutôt que chercher le bas coût et apporter de la variabilité complémentaire ? Comment rémunère-t-on nos employés ? Comment est perçue la prise d’initiative dans mon service ?

Recentrer la Supply Chain autour de l’humain, c’est aider les équipes à se sentir investies, permettre aux décideurs, pris en considération, de donner du sens à ce qu’ils vont faire, apporter un réel impact dans le travail et dans la performance d’un collectif d’entreprise. Le S&OP et le DDMRP ne constituent qu’une partie des moyens à disposition.

 Floriane Baudry, consultante avant-vente chez IFS

 

Les avis d'expert sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Nouvelle.

 

 

 

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