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L'Usine Matières premières

[Avis d’expert] Ecoconception : vers de nouveaux modèles d'affaires

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Tribune Les démarches d’écoconception des produits industriels doivent être envisagées dans l’optique d’une meilleure adéquation des offres des entreprises aux demandes des consommateurs, estime Jean-Baptiste Guillaume, senior manager chez IAC.

[Avis d’expert] Ecoconception : vers de nouveaux modèles d'affaires
La durabilité et la réparabilité de ses produits fait le succès de SEB depuis plusieurs années.

Il est d’usage dans l’industrie de considérer l’écoconception comme un gadget dont l’objectif est de s’acheter une image de responsabilité avec des matières recyclables. Mais c’est là manquer l’essentiel d’une démarche de transformation qui permet in fine de construire de nouveaux modèles d’affaires, de pérenniser son activité et de vendre des services additionnels.

Alors, de quoi parle-t-on exactement ? "L’écoconception consiste à intégrer l’environnement dès la conception d’un produit ou d’un service, et lors de toutes les étapes de son cycle de vie.[1]"  En clair, il s’agit de concevoir le produit de manière à réduire son impact environnemental lors des 5 étapes de son cycle de vie : extraction des matières premières, processus de fabrication, transport, usage et de fin de vie.

Les tentatives pionnières partent souvent de la volonté d’un chef d’entreprise de responsabiliser son activité et ciblent les trois premières phases : matière, fabrication, transport.

Pour ce faire, on ajoute au classique diptyque coût-performance un troisième critère d’évaluation des choix technologiques : l’impact carbone. Prenons l’exemple du choix de la matière pour une nouvelle génération de volets roulants. Des abaques et des calculs permettent d’établir une comparaison entre l’acier et l’aluminium sur la production du brut, la consommation d’énergie lors de la production des lames du volet, de son transport en fonction du poids et lors de son recyclage. En pondérant suffisamment le critère carbone, on s’oriente vers le matériau le plus "vert", en l’occurrence l’aluminium.

Mais les seules bonnes intentions n’ont jamais payé les factures. Et c’est sur les deux dernières étapes : l’usage et la fin de vie du produit, que l’écoconception peut devenir le catalyseur d’un nouveau cycle de croissance pour l’entreprise en venant compléter la responsabilité environnementale avec un avantage concurrentiel durable.

Prenons l’exemple d’un produit de puériculture, un mixeur pour cuisiner des petits pots pour bébé. Un client classique l’achète pour s’en servir pendant deux ans au maximum et se retrouve face à deux possibilités : le jeter ou l’intégrer dans le marché secondaire, par le prêt ou la revente sur une plateforme web. Dans ce système, l’intérêt rationnel pour le fabricant est de concevoir un produit le moins cher possible et à la durée de vie limitée, pour satisfaire le premier client mais contenir le marché secondaire et vendre plus d’unités.

Cette logique qui a modelé l’industrie de la deuxième moitié du XXe siècle se heurte aujourd’hui à une évolution des consommateurs, portée par l’essor du numérique, vers le paiement à l’usage, l’abonnement et l’économie circulaire.

Alors, toujours moins cher, moins durable, pour plus de volumes ?

Une autre voie existe, qui s’intègre à cette logique circulaire et permet à l’entreprise de se transformer pour assurer sa pérennité.  Le même fabricant de mixeurs pour bébé peut décider par exemple de capter une partie du marché secondaire en rachetant les produits usagés, en les révisant et en les revendant lui-même avec une extension de garantie. Il peut aussi développer des canaux de location mensuelle de ses produits.

Que devient son intérêt rationnel ? Concevoir des produits plus durables et réparables facilement, pour réduire les coûts de révision et les remplacements. En gagnant plus tout en produisant moins, il réduit ainsi drastiquement sa consommation de matières premières, d’énergie, de carburant : un bel exemple d’écoconception ! Là encore, la bonne volonté ne suffit pas. L’architecture du produit, les choix technologiques, l’écosystème de sous-traitance, doivent être redéfinis dans une logique de coût complet. Un tel projet remet en question les habitudes, nécessite une volonté sans faille de la direction et souvent un accompagnement des équipes pour intégrer la nouvelle approche.

La chaîne de valeur et l’allocation des ressources changent également, avec des transferts des fonctions production et achats vers la maintenance et le service client. Changement qui ne se fera pas sans peine, mais peut-on imaginer une transformation des marchés sans transformation de l’entreprise ?

En conclusion, une démarche d’écoconception globale et bien pensée va bien au-delà du seul impact carbone : elle permet à un industriel de se transformer pour s’intégrer aux nouvelles habitudes de consommation, capter ses clients et vendre des services additionnels : alors qu’attend-on ?

Jean-Baptiste Guillaume, senior manager et associé chez IAC, cabinet de conseil spécialisé dans l’amélioration de la compétitivité des entreprises industrielles



[1] Définition AFNOR, 2004

Les avis d'experts sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Nouvelle

 

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