[Avis d'expert] Développer une culture digitale grâce à la pédagogie inversée

On a toujours besoin d'un plus jeune que soi. Telle pourrait être la morale du reverse mentoring tel qu'il est pratiqué. L'exemple de la Corée du Sud est éclairant et a inspiré de nombreuses entreprises. Marc Raynaud, directeur associé d'intergénérationnel, nous explique comment et pourquoi ça marche. 

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[Avis d'expert] Développer une culture digitale grâce à la pédagogie inversée
Tout le monde a à apprendre des autres: le reverse mentoring n'est pas qu'un outil de formation, il renforce les liens.

Notre expérience confirme le constat dressé par Joël de Rosnay dans son livre « Surfer la vie » : nous sommes entrés dans l’ère du co-apprentissage intergénérationnel. Lorsque nous avons rédigé 100 monographies d’entreprises sur la transmission des savoirs et des compétences entre générations (1), dans 100 % des entreprises rencontrées, les anciens chargés de transmettre ont admis qu’ils avaient beaucoup appris des plus jeunes en partageant leurs connaissances et leur savoir-faire.

Des pratiques exemplaires au « Pays du Matin Calme »

Dix ans auparavant, la Corée du Sud tirait déjà les bénéfices d’une politique de reverse mentoring déployée au plan national. Bien que déjà très avancé dans le domaine du digital, le pays voyait s’accroître rapidement la fracture numérique entre ceux qui prenait le train du numérique et ceux qui n’y arrivaient pas. Dans cette culture nationale, où le sens du collectif et l’expérience des anciens sont des valeurs profondément ancrées, ce risque de dislocation de la société toute entière alarmait les dirigeants les plus éclairés.

Deux d’entre eux ont alors décidé de créer une centaine d’universités dans tout le pays, avec deux caractéristiques inhabituelles, les professeurs auraient moins de vingt-quatre ans et seraient bénévoles. A la surprise du plus grand nombre, des milliers de jeunes candidats se déclarèrent prêts à donner de leur temps pour former les anciens aux outils numériques, afin d’éviter qu’ils ne se trouvent exclus d’activités auxquelles on ne pouvait progressivement plus accéder que par internet.

Un contrat gagnant-gagnant

Quand nous avons rencontré ces jeunes étudiants coréens, qui travaillaient souvent le soir pour payer leurs études et le week-end pour apprendre l’anglais, nous fûmes surpris de voir qu’ils restaient au contact des anciens au-delà de ce que prévoyait leur contrat de bénévolat. Ils découvraient auprès de leurs aînés des histoires sur leur pays que leurs parents n’avaient jamais eu le temps de leur transmettre. Ces jeunes professeurs devenaient encore plus fiers de ce qu’ils apprenaient sur leur identité nationale.

Le « troc » : compétences numériques contre leçons de vie

Les élèves les plus anciens sont rapidement devenus plus férus en nouvelles technologies que la plupart des leurs concitoyens, mais ils continuaient à venir dans leur université plusieurs fois par semaine. Quand nous leur demandions pourquoi, ils nous avouaient apprendre beaucoup des jeunes, de leurs manières de penser, de communiquer et leurs façons de faire. Grâce à la connivence qui s’installait entre les générations, de nombreux jeunes se mettaient à interroger les anciens sur des sujets très divers, pour savoir comment diriger leur vie par exemple. Souvent les anciens trouvaient alors de la reconnaissance en proposant de modestes conseils et voyaient parfois des jeunes revenir rayonnants pour leur dire que leurs conseils avaient marché. Alors les anciens retrouvaient un sentiment d’utilité dans la société.

Un facteur de cohésion nationale

Quelques années plus tard, et au-delà du bénéfice social, le gouvernement a tiré un bilan économique de ce dispositif de silver learning. En se connectant quotidiennement, quatre fois plus qu’auparavant, les Coréens de 50 ans et plus consommaient via internet. Cette population, qui représente plus de la moitié du pouvoir d’achat, a fait croître le PIB.

Ce dispositif de Reverse Mentoring, mené à l’échelle de cette nation, a non seulement développé les compétences numériques des aînés, indispensables à l’ère digitale, mais aussi renforcé la cohésion nationale et son économie, en connectant les générations. La croissance n’était pas un but mais une conséquence du système.

Seulement un tiers des entreprises françaises…

Dans le reste du monde, et plus particulièrement en France, de grandes entreprises pionnières comme Danone ou Engie se sont ensuite emparées du dispositif avec le même succès. Les plus averties investissent dans ce domaine. Les derniers résultats du baromètre de l’Observatoire du Management InterGenerationnel (2) indiquent que 85 % des organisations gagneraient beaucoup en efficacité en connectant mieux les générations. Selon l’OMIG, 30 % des entreprises ont initié une démarche dans ce sens en France. La proportion de celles qui maîtrisent la transmission des savoirs est passée de 25 % à 33 % en cinq ans, sans doute un effet des contrats de génération.

Trois Conseils utiles pour la mise en oeuvre…

Un certain nombre de précautions et des points de méthode sont à respecter. Nous en citerons trois :

  • Le jeunes « Geeks », agiles et passionnés, sont sensibles à la reconnaissance qui leur est marquée. Ils comprennent très vite leur intérêt à accepter d’apprendre les rudiments de la transmission, pour que leurs connaissances soient effectivement partagées,
  • Leurs modules d’apprentissage doivent être simples et courts pour s’adapter progressivement au rythme d’assimilation de leurs aînés qui ont des façons d’apprendre bien différentes,
  • Le renouvellement des jeunes professeurs, CDI ou CDD ou alternants, de même que celui de leur chef de projet, mérite d’être anticipé dès le début de la démarche, car beaucoup de jeunes sont mobiles et friands d’expériences nouvelles. Ils voudront bientôt s’investir dans un autre projet.

Marc Raynaud, Directeur-associé www.intergenerationnel.fr

Les avis d'experts sont publiés sous la seule responsabilité de leurs auteurs et n'engagent pas la rédaction de L'Usine Nouvelle.

  1. Monographies rédigées par Jean-Francois Pouvreau, co-fondateur de l’OMIG
  2. Observatoire du Management InterGenerationnel,

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